Quản lý nhân sự khi giám đốc kiêm quản lý viên chức - Human Resources Management

Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản lý   nhân viên

Thực tế cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban   nhân viên mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một đơn vị vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân viên về việc quản lý nhân viên khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản trị nhân viên khi không có phòng ban viên chức

1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể đảm nhiệm chức năng quản lý viên chức như một Giám đốc nhân viên thực thụ. Thật ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm nhiệm. Vấn đề chỉ là ai phụ trách thì người đó cần tìm hiểu một số thông tin về Luật lao động cùng các quy định liên quan. Thường nhật, tại các đơn vị nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho cơ quan và đều hợp lệ.

3. Lập giấy tờ viên chức, bao gồm tất cả những thông tin liên quan như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham gia chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, song song là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự thay đổi về nhân viên.

4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân sự, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do bộ phận kế toán đảm nhận. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy bổn phận cụ thể về việc huấn luyện và chỉ dẫn nhân sự mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho nhân viên mới về quyền lợi, nghĩa vụ của người cần lao cũng như những chính sách của doanh nghiệp.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản thể hiện công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân sự làm việc. Bên cạnh đó, có quan điểm cho rằng với số lượng viên chức cơ quan ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số nhân viên ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của cơ quan.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan yếu của bộ phận nhân viên là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số tổ chức chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân sự cũ. Dù tổ chức có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách xác thực vẫn đóng vai trò rất quan trọng. Việc đánh giá sai, dẫn đến thuê nhân sự không thích hợp sẽ gây lãng phí tổn rất nhiều cho đơn vị. Thành ra, khi không có phòng ban nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người phụ trách việc thuê nhân sự phải nắm rõ các lợi quyền, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương thuyết khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho công ty mà vẫn làm ứng viên hài lòng.

Tuy nhiên vẫn còn những công việc khác, nhưng kém quan yếu hơn như đơn vị tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên doanh nghiệp kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái cáng đáng. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm trách công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Văn hóa đơn vị, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá tổ chức là một việc làm khôn cùng cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá đề đạt và bộc lộ một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong kí vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao lăm thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hiện các mục tiêu.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước tiên, văn hoá công ty là sản phẩm của những người cùng làm trong một công ty và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sẻ, bằng lòng, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức.

2/ Văn hoá công ty tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của cơ quan, thành tựu của tổ chức và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có công ty công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa công ty kiểu Nhật đã tạo cho tổ chức một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của cơ quan luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho đơn vị nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa cơ quan Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về công ty. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định căn số của một tổ chức là các cổ đông. Người quản lý đơn vị và vốn của đơn vị tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản trị phải tăng cường lợi nhuận của đơn vị trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng cơ quan tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong doanh nghiệp phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể hợp nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích công ty và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một công ty Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này tác động lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng ảnh hưởng khắn khít đến việc nâng cao chất lượng và năng suất cần lao. Sự thống nhất giữa cơ quan và người làm trong tổ chức đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của công ty, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá cơ quan ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các doanh nghiệp và công ty ở nước ta còn có những hạn chế một mực: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các xu hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các ý kiến tập huấn cán bộ quản trị do cỗi nguồn tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục huấn luyện nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá tổ chức còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn tích đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một đơn vị nào nếu thiếu đi nhân tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong xu hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một cơ quan là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Bởi thế, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của tổ chức được biểu đạt ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của doanh nghiệp họ còn đánh giá tổ chức qua văn hoá của cơ quan đó.

Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nhân tố như khả năng quản lý các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá tổ chức còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, ích lợi của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá cơ quan trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc cơ quan những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành ra, xuất phát điểm của đơn vị có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ thực thụ có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá cơ quan thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những biện pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của tổ chức, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thể chế và thiết chế tụ hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các ích lợi để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân bản hóa là kết quả của sự ảnh hưởng tương hỗ giữa các thành viên trong công ty với nhau. Khi đơn vị khởi đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các cơ quan liên doanh hoặc văn hóa của công ty gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các đơn vị

Các tổ chức thường có thiên hướng liên doanh, kết liên với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các công ty học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của cơ quan mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa đơn vị

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho cơ quan phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, tổ chức có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường ưng chuẩn việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các tổ chức đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoại giả, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường mặc dầu đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa đơn vị gia đình

Các công ty gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu liên quan của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập tổ chức gia đình. Thành ra, văn hóa cơ quan gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn liên quan của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, tổ chức sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Cơ quan này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của cơ quan đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa công ty. Tổ chức này đang có triển vẳng trở nên một trong những công ty đa nhà nước trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho cơ quan mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng điểm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn giao kèo tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn công ty

Lloyds Banking Group dự kiến sa thải 9.000 viên chức - Hr views

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 nhân sự

Một trong những nhà băng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự định sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tùng tiệm phí tổn.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh ngày một có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến thay vì tới các điểm giao tế truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao tiếp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến ngày một được các khách hàng yêu thích. Chính bởi thế, việc tồn tại các điểm giao du truyền thống là không quá cấp thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân công. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Làm công ty nước ngoài lương 7 triệu hay tự mở shop kinh doanh?

Tôi 26 tuổi, đang làm thông ngôn cho một tổ chức nước ngoài từ khi tốt nghiệp đại học đến nay, lương 7 triệu một tháng, chưa kể thưởng.

Do quá áp lực và chán nản với công tác mình đang làm, mấy tháng gần đây tôi có ý định mất việc. Tôi muốn mở một cái shop thời trang nho nhỏ tự kinh doanh. Tôi đã tích lũy được một số tiền nhỏ để làm vốn. Môi trường làm việc ở công ty tôi rất tốt, sếp cũng quý tôi. Có điều tính tôi không thích công việc văn phòng, gò bó thời kì. Tôi thích kinh doanh và làm tự do hơn.

Ba mẹ tôi thì kịch liệt phản đối, bảo rằng kinh doanh rất may rủi. Ba mẹ bảo người ta ra trường không có việc làm, phải chạy vạy lo lót tìm việc, còn tôi may mắn có được công việc tốt ổn định thì lại muốn bỏ. Tôi nghĩ ba mẹ nói đúng hết, nhưng ba mẹ không hiểu hết thuộc tính công việc của tôi, không hiểu rằng tôi bị áp lực và chán nản như thế nào.

Vì không muốn ba mẹ buồn lòng nên tôi đã cố gắng làm tiếp, nhưng tôi thấy bế tắc quá, muốn một lần được thử sức làm điều mình thích, và muốn đổi thay cuộc sống nhàm chán hiện tại. Xin mọi người cho tôi một lời khuyên. Thật tâm cám ơn.

Bông

Quy trình lưu giữ tuấn kiệt - Hr Blog

Quy trình lưu giữ anh tài

Trên thực tại, không có nhân lực xuất sắc đẹp khái quát, mà chỉ bác ái lực xuất nhan sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với độc giả về Những khó khăn trong công việc tuyển & dụng tài năng và giải pháp khắc phục

1. Thế nào là nhân công xuất dung nhan

Trên thực tại, không nhân ái lực xuất sắc tổng thể, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công tác cụ thể. Ngoại giả, đã gọi là nhân lực xuất dung nhan thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

- Phù hợp với công tác và doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích nghi với mọi sự đổi thay cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công tác

Bao gồm:

+ Thái độ,
+ kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao thiệp và xây dựng mối quan hệ

2. Điều kiện để công ty tuyển và dụng nhân công xuất dung nhan có hiệu quả

Về lãnh đạo:

- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống chủ chốt
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước nhất phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng cổ vũ và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích ứng và sẵn sàng thích ứng với mọi sự đổi thay
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công tác
- Có khả năng thấu hiểu đơn vị và các viên chức của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong ngày mai
- Có khả năng   tập huấn   và tập huấn hàng ngũ kề cận.(Khả năng nhân bản)

Về môi trường làm vịệc:

- Tổ chức phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ăn nhập với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống chủ chốt của viên chức
- Văn hóa tổ chức phải ăn nhập với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, bổn phận và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong đơn vị phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của viên chức

Về quy trình tuyển chọn:

- Phải thích hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng viên chức có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, kiểm tra người tìm việc vào những vị trí cao cấp hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự biểu lộ bản thân

Về phương tiện:

- Cần xác định được khả năng đích thực và chừng độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự kiểm tra con người.

Về con người trong hệ thống   tuyển dụng

- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các dụng cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng cử viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt

Về chính sách đãi ngộ

- Phải đem lại sự hài lòng cho viên chức.
- Phải ăn nhập với nhu cầu của viên chức
- Phải nhất quán, công bằng và đồng đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.

3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay

Trong tuyển chọn:

- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để bảo đảm nhận biết đúng nhân công xuất nhan sắc. Có nhiều người tìm việc nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tăm tiếng nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì phí tổn   tuyển dụng   và thuê mướn nhân công xuất dung nhan quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.

Trong sử dụng

- Bố trí công tác không thích hợp
- Không khai phá được hết năng lực của nhân công xuất sắc đẹp
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người thường nhật, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất nhan sắc.

4 căn do của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất dung nhan

Trong tuyển chọn:

- Năng lực của người lãnh đạo tổ chức không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc đẹp về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + dụng cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tên tuổi, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng kiểm tra chính xác nhân lực xuất sắc đẹp thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân công thực thụ xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao do vậy: kinh nghiệm, bằng cấp, tăm tiếng, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí kiểm tra không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Ý kiến kiểm tra sai lầm. Coi trọng dụng cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công việc tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình kiểm tra sai trái: có nhiều nơi để tìm các ứng cử viên cho vị trí   nhân sự   cấp cao như CEO, CPO lại do các   nhân viên nhân sự   phỏng vấn, kiểm tra và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều người tìm việc xuất sắc do sự yếu kèm của người viên chức này..,.
- Các phương tiện đánh giá không chính xác. Các phương tiện đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, do vậy sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng kiểm tra của phương tiện sẽ không thể vượt qua khả năng kiểm tra con người của các tác giả.. Và sai trái hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Đơn vị không có cơ chế ăn nhập để phát hiện hoặc để nhân công xuất dung nhan tự trình bày

Trong sử dụng

- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không thích hợp
- Mô hình sử dụng không ăn nhập
- Bố trí công tác không ăn nhập
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của công ty không nhất quán, không công bằng cho viên chức. Dẫn đến viên chức tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những viên chức khác, dẫn đến thử thách, bất cộng tác hoặc thâm chí là ghen tuông tỵ, đố kỵ...

Trong phát triển

- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ viên chức của mình tăng cường năng lực làm việc.
- Tổ chức không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích ứng và nâng cao ý thức bổn phận trong công tác mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công việc phát triển bản thân cho nhân lực xuất nhan sắc.

5. Biện pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất nhan sắc

Trong tuyển chọn:

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo tổ chức đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- tăng cường năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chuẩn xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Đổi thay quan điểm kiểm tra. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- nâng cao năng lực kiểm tra con người của những người làm công việc tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ kiểm tra
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân công xuất nhan sắc tự diễn tả

Trong sử dụng

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất nhan sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý ăn nhập
- Xây dựng môi trường làm việc thích hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công tác thích hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ và quy trình làm việc
- Đưa ra những đề xuất vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân công xuất nhan sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các viên chức trong doanh nghiệp đều là nhân công xuất sắc để tất cả mọi viên chức đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .

Trong phát triển

- Tăng cường năng lực tập huấn, đào tạo và tương trợ sự phát triển năng lực của viên chức cho lãnh đạo.
- Đơn vị nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích ứng và tăng cường ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân công xuất sắc đẹp.

6. Phần kết

- Cần phải đổi thay tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo tổ chức.
- Tổ chức nên quan hoài đến việc xây dựng một đội ngũ viên chức làm việc xuất dung nhan, chứ không nên chỉ nhăm nhằm   kiếm tìm   một cá nhân xuất sắc đẹp. Một con én không thể làm nên mùa xuân.

Quantri.Vn

Viên chức nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện thời trong hồ hết các lĩnh vực, nhân viên thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.

Hiện nay, trận đấu tranh của đàn bà nhằm nâng cao sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối mặt với chí ít một trở ngại mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi đơn vị nghiên cứu tham mưu quản lý Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người biết suy nghĩ sống ở Mỹ, và cho thấy có thể viên chức nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn nhân viên nam. Gallup cho biết có đến 39% nữ giới thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, viên chức nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều nữ giới thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần tác động đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày một có nhiều bằng chứng cho thấy phụ nữ không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân viên luật cao cấp, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các đơn vị luật, hồ hết những người nắm quyền lực là nam giới và nữ giới chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cao cấp trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, luật pháp.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% đàn bà làm việc cảm thấy họ bị một người nữ giới khác làm hại ít ra một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều găng tay hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến phụ nữ có thể tự đề phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi viện trợ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh hưởng sự nghiệp của những nhân viên nữ khác lại thường nhận được nhiều kiểm tra thụ động hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ viên chức cũng tham gia vào các vị trí cao. Dù rằng vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang thay đổi thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt

Đánh giá nhân viên - HR Vietnameses

Kiểm tra nhân viên

I/ khái niệm, mục đích và tiến trình kiểm tra nhân viên.

1/ khái niệm:

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức là "Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông báo từ các cấp bậc quản lý về hành động và xử sự trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ   nhân sự   ”.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn tất công việc của một cá nhân theo định kỳ.

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công tác của các viên chức khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng   lương   theo thời kì. Vì:

-Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về kiểm tra năng lực thực hiện của nhân viên.

-Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.

-Trên những giác độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có ý kiến khác nhau.

Việc kiểm tra không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:

-Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.

-Không động viên khuyến khích nhân viên hăng hái phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Tóm lại: khai triển hệ thống kiểm tra viên chức là một công việc khôn cùng khó khăn trong tiến trình   quản trị nguồn nhân công   , bởi vì không ai thích người khác nhận xét kiểm tra mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

2/ mục đích kiểm tra nhân viên:

-Cung cấp các thông tin phản hồi (là thời cơ giao tế trao đổi với nhân viên để có được các thông báo phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công việc).

-Điều chỉnh tôn tạo những sơ sót.

-Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.

-Tăng cường tinh thần nghĩa vụ cho viên chức.

-Tạo động lực kích thích nhân viên.

-Cố vấn   huấn luyện   và tăng cường hiệu quả tình hiện công tác.

-Kiểm tra đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.

-Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về đơn vị.

-Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

-Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng viên chức.

-Nâng cao hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn viên chức.

-Cung cấp thông báo cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc nghỉ việc … ) .

Tóm lại: kiểm tra nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục đích khác nhau:

+ Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá viên chức được sử dụng để ra các quyết định nhân sự thúc đẩy đến cá nhân như: tăng lương, cất nhắc, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống kiểm tra hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho viên chức về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông báo ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục đích phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông báo riêng tương tác tới các chừng độ khác nhau của hiệu quả công việc. Hiện tại mục đích phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

+ Mục đích điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động   quản lý nhân công   như : tuyển chọn nhân viên , đào tạo , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thúc đẩy hầu hết đến các nội dung của quản trị nguồn nhân công, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách trang nghiêm và thường xuyên. Ngoại giả, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các đơn vị có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều ích lợi cho các phòng ban khác nhau:

QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – viên chức :

·Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm tốt và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công việc của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.

·Là thời cơ luận bàn chính trực trong đó người kiểm tra cung cấp cho nhân viên sự kiểm tra về hiệu qua làm việc của anh ta, song song chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm hay, điểm yếu của mình.

·Giúp nhà quản lý lãnh đạo viên chức và dùng những giải pháp cần thiết để hoàn thiện họ.

Việc thực hành thông tin kết quả đánh giá có thể thực hiện duyệt y đại diện của viên chức. Điều này giúp cho việc trò chuyện trở thành thẳng thắn hơn (do không bị tác động của quan hệ cấp bậc) .

BAN LÃNH ĐẠO thúc đẩy :

·Các nhà lãnh đạo sẽ tập kết các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót

·Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hành dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.

PHÒNG nhân lực :

·Có được một hệ thống tiêu chuẩn hợp nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc

·Giúp thực hiện kiểm tra tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi cất nhắc , thuyên chuyển …

·Cung cấp các thông báo chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.

3/ Tiến trình của đánh giá nhân viên: Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:

Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, hiện tại người ta có thiên hướng chuyển việc kiểm tra rốt cục sang việc kiểm tra quá trình. Nghĩa là việc kiểm tra ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động chấm dứt.

* Trước khi các hoạt động diễn ra:

+ Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải thích hợp với chiến lược của doanh nghiệp, gắn liền với những đặc điểm hiện tại của công ty.

+ Các tiêu chí sử dụng để kiểm tra sự thực hiện: nghĩa là cấp thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:

-Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tách công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …

-Người cần lao phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được kiểm tra. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.

* Trong khi hoạt động diễn ra:

+ Thực hiện ghi nhận:

-Những người tham dự kiểm tra phải có khả năng quan sát hành vi mà họ kiểm tra

-Những người tham gia kiểm tra phải được tập huấn để sử dụng mẫu kiểm tra một cách xác thực.

* Trong khi đánh giá:

+ Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn

* Khi kết thúc kiểm tra:

+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả kiểm tra nên được đàm luận với người lao động và những phản hồi cần có để trợ giúp những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

* Sau khi kiểm tra:

+ Xác định các mục đích và tiêu chí cho giai đoạn sau.

Hệ thống kiểm tra về cơ bản phải bảo đảm các yêu cầu sau đây:

1.Độ tin cậy :

Hệ thống kiểm tra hiệu quả công tác phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời kì và do những người kiểm tra khác nhau. Tức thị theo thời kì những người kiểm tra khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần kiểm tra. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.

2.Gía trị :

Hệ thống kiểm tra viên chức cần phải đánh giá chuẩn xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá viên chức.

3.Tính nhạy :

Hệ thống kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức phải có khả năng phân biệt một cách chuẩn xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục tiêu hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống kiểm tra cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.

4. Tính chấp thuận được và tính công bằng:

Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp thuận sao cho họ cảm thấy thuận tiện khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc kiểm tra.

Hệ thống kiểm tra viên chức cũng phải chấp thuận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ ưng ý bất kỳ sự đổi thay nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả kiểm tra. Hệ thống kiểm tra cần có sự ủng hộ của người cần lao nhờ vào họ sẵn sàng chấp thuận các tiêu chí đánh giá đó.

Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp thuận hơn đối với các nhà quản lý và viên chức nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong kiểm tra luôn là mối quan hoài của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.

Trong việc kiểm tra sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tụ họp vào sự công bằng điều hòa ( tức thị nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả kiểm tra của việc kiểm tra ) và sự công bằng về mặt thủ tục tức thị nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .

Sự nhận thức của các nhà quản lý và viên chức về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình kiểm tra viên chức sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:

* Những nhân viên bị liên quan bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một đôi đóng góp vào chính quá trình đó. Tức là họ cũng được tham dự xây dựng các tiêu chí kiểm tra bản thân họ.

* Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định chừng độ hiệu quả làm việc của nhân viên.

* Các nhà quản lý đánh giá mọi viên chức theo cùng một phương pháp.

* Các nhân viên có dụng cụ để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.

5.Tính thực tế :

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người cần lao.

6. Tương tác :

Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chuẩn xác vào điểm kiểm tra, nếu không ý nghĩa hay tương tác của việc tiến hành kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức sẽ bị mất hoàn toàn.

II/ Các sai lầm có thể mắc phải khi kiểm tra nhân viên:

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi kiểm tra nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

-Tiêu chuẩn kiểm tra không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả kiểm tra không chuẩn xác về viên chức. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy một thể , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .

-Hiệu ứng tương phản: khuynh hướng kiểm tra một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức làng nhàng sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.

-Cảm tưởng ban sơ: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị kiểm tra tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và vững chắc sẽ liên quan đến kết quả kiểm tra. An tượng có thể là thuận tiện và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị kiểm tra . Và thường nhật người đánh giá luôn   kiếm tìm   những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.

-Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố độc nhất ( hoặc chỉ vài nguyên tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có thiên hướng thổi phồng cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một nói chung . Chả hạn khi nhận thấy viên chức có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

-Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.

-Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những định kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm na ná. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với viên chức về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, nam nữ … thỉnh thoảng sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản tính . Thí dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay thành kiến như ông bà ta nói : " Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .

-Khuynh hướng làng nhàng chủ nghĩa: xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn bằng lòng rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và bởi thế không tạo được sự khuyến khích động viên viên chức.

-Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có xu hướng kiểm tra mọi nhân viên đều tốt. Họ có thiên hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng "dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc kiểm tra một cách thật dễ dãi.

-Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi kiểm tra lại quá khắt khe, không chấp thuận với mọi ai . Họ cho rằng mọi viên chức đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai trái theo khuynh hướng cực cam đoan. Sai trái này trái ngược với loại sai lầm theo khuynh hướng nhàng nhàng chủ nghĩa. Dĩ nhiên, chúng ta cần phải lưu ý rằng tất cả viên chức không phải là "tuyệt hảo” hay "bất tài”.

-Giống với người kiểm tra: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có thiên hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Tỉ dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai trái như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí kiểm tra.

-Sai lệch gần đây: Người kiểm tra chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và kiên cố sự phản đối ở họ đối với hệ thống kiểm tra hiệu quả.

Những sai trái của kiểm tra làm chúng ta khó phân biệt được đâu là hào kiệt đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của công ty công đoàn cũng như toàn thể viên chức.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những căn do của thất bại trong đánh giá có thể là:

1.Thiếu thông tin

2.Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

3.Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận

4.Không được chuẩn bị cho việc bàn thảo kết quả với người lao động

5.Không khách quan trong quá trình đánh giá

6.Thiếu kỹ năng kiểm tra

7.Người cần lao không thường xuyên nhận được phản hồi

8.Thiếu các nguồn lực cấp thiết

9.Việc bàn luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả

10.Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.

III/ Quyết dịnh chủ thể đánh giá

Trong hầu hết các đơn vị, phòng ban phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và đánh giá các chương trình kiểm tra viên chức. Nghĩa vụ tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi tổ chức, nhưng hồ hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham dự vào quá trình này .

 Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:

1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:

Đây là chủ thể kiểm tra phổ quát nhất vì:

-Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công tác của cấp dưới

-Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý doanh nghiệp mình nên cần phải kiểm tra nhân viên của mình.

Hạn chế: Rất dễ mắc phải thiếu sót không khách quan khi kiểm tra.

Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

* Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.

* Để xác định nhu cầu huấn luyện, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.

* Để viện trợ cho các quyết định cất nhắc.

* Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kề cận.

* Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các viên chức dưới quyền vào những người thực hành quá trình đánh giá.

2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên:

Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:

-Cấp dưới ở vị trí tiện lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.

-Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.

-Giúp cho cấp trên tinh thần đến các nhu cầu của cấp dưới.

Hạn chế: Cấp trên dễ có xu hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .

3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:

Những người ủng hộ dạng kiểm tra này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.

Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công tác đòi hỏi sự tương tác hỗ tương lẫn nhau.

Ngoài ra dạng kiểm tra này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng "bằng mặt mà không ưng ý”.

4/ Tập thể kiểm tra (kiểm tra nhóm):

Tập thể hay nhiều cấp quản trị thân thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công tác của nhân viên kiểm tra người đó

Ưu điểm: Khách quan hơn

Nhược điểm:

-Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên

-Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để kiểm tra.

5/ Tự kiểm tra:

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của viên chức ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra rõ ràng.

6/ Khách hàng đánh giá:

Các công việc tương tác trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể kiểm tra là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông báo từ khách hàng trong kiểm tra nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với ý kiến "Khách hàng xoành xoạch đúng” các tổ chức khôn xiết chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể đích thực quan hoài đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí kiểm tra sao cho các thông báo thu thập được là rõ ràng và có ích.

IV/ cách thức kiểm tra: tham khảo tại đây: cách thức đánh giá

1.Cách thức bảng điểm

2.Phương pháp xếp hạng luân phiên

3.Cách thức so sánh từng cặp

4.Cách thức phê bình lưu giữ

5.Phương pháp quan sát hành vi

6.Phương pháp Quản trị bằng mục đích (MBO )

7.Cách thức kiểm tra thực hiện công việc bằng định lượng

8.Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Để có môi trường làm việc mà viên chức đợi mong

Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan yếu. Do đó, tại mỗi tổ chức, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cần thiết. Một công sở với những viên chức chăm chỉ, năng suất làm việc cao có tương tác rất lớn đến kết quả kinh doanh của tổ chức.

Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc chuyện trò văn phòng? Ai là gương mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo quan điểm của bạn? Bạn “chống chèo” một tổ chức đang trong “mớ hỗn độn” những công tác trở nên gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã dò la quan điểm của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều nhà nước về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại doanh nghiệp mình.

*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự khác biệt độc nhất giữa những nhân viên có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những tri thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần lớn họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các cơ hội thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.

*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực sự! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm thiếu sót của mình. Trong văn phòng, họ đôi khi “quát dỡ” nhân viên vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của viên chức. Điều này gây ức chế cho viên chức. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.

*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dù, tôi luôn biểu thị những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng và vừa ý. Ngoại giả, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị báo oán. Tôi đã bỏ qua mất hai cơ hội thăng tiến. Trong công sở, các nhân viên thỉnh thoảng cần mạnh dạn “phản đối” và “dạy dỗ” sếp của mình.

*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công tác và con người thfi sẽ tạo ra một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và kiểm tra tại các thời điểm khác nhau.

*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở nên nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay kêu ca. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan tâm thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho viên chức cảm giác họ là người quan trọng. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết thổ lộ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.

*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc phụ nữ thăng tiến và giữ các chức phận hàng đầu. Nhiều phụ nữ đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì kiến thức của họ mà bởi vì công ty luôn có một con số xác định số lượng phụ nữ ở trong rất nhiều vị trí.

*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo ý kiến của tôi, nhịn nhường như tại nơi làm việc trong các tổ chức lớn, dù trong hay ngoài công sở, nữ giới và đàn ông đang ngày một có nhiều sự bình đẳng hơn. Tuy nhiên, nhiều người nữ giới vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Nữ giới có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng trái lại nhàng nhàng số đàn ông hiện đại không xem thường đàn bà bất kể chút nào.

*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều phụ nữ đang được dành cho quá nhiều sự tây vị. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương hợp với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người đàn bà làm việc nặng nhọc và thật lực phấn đấu vì mục đích của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều nữ giới trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải miêu tả đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn chẳng thể chấp thuận được khi nữ giới lợi dụng dung nhan đẹp của mình tại nơi công sở. Ngoài ra, ngoài ra cũng phải thừa nhận rất nhiều người nữ giới hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.

*)Nick, Canada: Sự đồng đẳng tại công sở là rất quan yếu. Làm sao để không bỏ qua những thời cơ thăng tiến cho nữ giới hay việc dành sự thiên tư hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôn   kiếm tìm   tỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều tổ chức lớn, nhà quản lý là nữ.

Quantri.Vn

Công ty chứng khoán đua “săn đầu người” - Hr Froum

Sưu tầm:  biểu mẫu đơn xin mất việc

Tổ chức chứng khoán đua “săn đầu người”

(ĐTCK) Sau vài đợt tuyển dụng nhân sự ào ạt, đa phần là vị trí nhân viên môi giới từ cuối năm 2013, trong đợt tuyển dụng đầu quý IV này, một số CTCK khởi đầu đưa ra thông tin tuyển dụng ở những vị trí cao hơn, với yêu cầu khắt khe hơn. Ngoại giả, để có nhân sự như ý là không dễ dàng.



Với mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh, CTCK TP. HCM (HSC) vừa có thông báo tuyển dụng vị trí giám đốc nghiệp vụ, chuyên viên phân tích đầu tư, chuyên viên tập huấn nội khối kinh doanh môi giới khách hàng cá nhân.

Với mỗi vị trí, HSC đưa ra những đề xuất khá rõ ràng, chả hạn, viên chức phân tách đầu tư phải am tường về TTCK, pháp luật và các sản phẩm tương tác; có kiến thức về thẩm định dự án… để thực hành phân tích các số liệu thống kê thị trường cho mục tiêu giao du cổ phiếu, trái khoán, và các sản phẩm tài chính phát sinh (hợp đồng tương lai chỉ số cổ phiếu, hiệp đồng tương lai trái khoán…).

Với vị trí huấn luyện, HSC yêu cầu ứng cử viên phải có chí ít 2 năm kinh nghiệm trong ngành chứng khoán hoặc đã tham gia giảng dạy về lĩnh vực tài chính, chứng khoán.

Hao hao, CTCP Chứng khoán nhà nước (NSI) cần tuyển nhân sự làm việc tại hội sở chính, yêu cầu chung là tốt nghiệp đại học chính quy loại khá trở lên. Vị trí cần tuyển là chuyên viên IB, chuyên viên M&A.

Đối với CTCK VNDIRECT (VND), định hướng tuyển dụng nhân sự có chọn lựa, tức ưu tiên sư cha sự có kinh nghiệm, VND đã có nhiều đợt tuyển dụng từ đầu năm đến nay. Trong tháng 10 này, VND tuyển dụng các vị trí chuyên viên môi giới, viên chức dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao tiếp Cần Thơ, Vũng Tàu, Bình Dương.

Từ đầu năm đến nay, NĐT đón nhận khá nhiều thông tin có tương tác hăng hái tới thị trường, như sự ra đời của quỹ ETF nội trước tiên VFMVN30, hay kế hoạch chào sàn của một số quỹ ETF nội khác cũng được truyền thông rộng rãi; các sản phẩm phái sinh dự định ra mắt trong năm 2015; cổ phần hóa khối DNNN gắn với niêm yết…

Những yếu tố trên đều có thể giúp TTCK Việt Nam sôi động hơn, có nhiều sản phẩm chất lượng hơn và dễ thu hút NĐT nước ngoài hơn. Chấm dứt quý III, vốn hóa toàn thị trường đạt hơn 1.070 tỷ đồng, tăng gần 30% so với cuối năm 2013. Tổng khối lượng giao thiệp đạt 8,3 tỷ tổ chức, tăng gấp 3 lần cả năm 2013 và tăng thêm 2,3 tỷ doanh nghiệp so với thời khắc cuối quý II.

Hẳn nhiên, trong cả quá trình này, vai trò của CTCK là không hề nhỏ. Chỉ tính riêng việc cổ phần hóa 432 DNNN trong 2 năm 2014 – 2015 và quy định buộc niêm yết sau 1 năm nhận giấy chứng thực CTCP, đồng nghĩa với việc số lượng DN lên sàn trong hai năm 2015 - 2016 sẽ tăng lên rất nhiều, khi đó, CTCK sẽ rất “tất bật” với việc thương thảo và thực hành các giao kèo tham mưu niêm yết cho những DN này. Các sản phẩm mới ra đời như ETF, sắp tới là các sản phẩm phái sinh..., Đều là những sản phẩm còn rất “lạ lẫm” với phần đa NĐT trong nước. Để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho NĐT, buộc các CTCK phải đẩy mạnh tuyển dụng những nhân sự có kinh nghiệm hoặc huấn luyện nhân sự nắm rõ về các sản phẩm này.

Vấn đề đặt ra là, CTCK sẽ “săn đầu người” bằng cách nào, khi tâm lý của nhiều nhân sự có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành ổn định hơn như kiểm toán, nhà băng.

Trong khi đó, với nhân sự chứng khoán, ngoài yêu cầu có kinh nghiệm, còn phải rất năng động và bám thị trường, đặc biệt là người làm môi giới. Đó là còn chưa kể đến các CTCK cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh về nhân sự, khi nhân sự có thể tự do di chuyển giữa các nhà nước trong khu vực ASEAN.

Dĩ nhiên, đây cũng sẽ là cơ hội cho các DN muốn tuyển dụng người tài, bởi những nhân sự đến từ những nước như Singapore, Indonesia, Malaysia... Có thị trường tài chính phát triển cũng sẽ tham gia thị trường lao động Việt Nam, hẳn nhiên tổn phí dành cho những nhân sự này không nhỏ.

Theo Giám đốc một CTCK, các CTCK phải chấp nhận cuộc chơi và tìm cách tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng mình bằng cách nâng cao năng lực cho DN. Trên thực tiễn, thời đoạn thị trường nhiều khó khăn, vẫn có một lực lượng nhân sự ngành này bám trụ tốt. Đây là những nhân sự mà lãnh đạo DN nên có chế độ đãi ngộ, cũng như có kế hoạch đào tạo tốt cho họ, thay vì cứ tuyển dụng liên tục nhưng lại không có nhân viên trung thành và phải đào tạo lại từ đầu.

Phan Hằng

Ứng xử là nền móng để thu phục cấp dưới - Hrm Blog

Xử sự là nền tảng để thu phục cấp dưới

Đối xử với nhân viên của mình như thế nào không hề đơn giản. Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân viên không giống mình về khả năng , động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có  cá tính riêng và và lãnh đạo phỉa căn cứ vào những đặc điểm căn bản khi làm việc với họ. Thành ra Dù là bộ trưởng hay tổng giám đốc vẫn phải biết cách phát huy hết mức tính hăng hái và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ giúp mình hoàn thành nhiệm vụ mới là giá trị tồn tại thật sự của người lãnh đạo.

1.Có nhân và quan hoài với mọi người.
Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phẩm chất chẳng thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, nhân tố này lại càng có ý nghĩa. Trong doanh nghiệp, khi lãnh đạo có những mối quan hệ sâu dung nhan, có nhân với mọi người thì sẽ tạo nên sự cộng tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì công ty sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.  Sự quan tâm của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, lời nói mà phải được biểu hiện qua những việc làm, những hành động cụ thể. Trong ứng xử với cấp dưới, sự diễn tả lòng bác ái quan hoài của người lãnh đạo phải dựa trân sự hiểu biết về cảnh ngộ, ước vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Có thể nói, người lãnh đạo chỉ cần sử dụng linh hoạt  và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo nên mối quan hệ có hiệu quả tốt đối với nhân viên.

2.Kiểm tra người dưới quyền mình.
Đánh giá  công tác là hoạt động cấp thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các công ty. Bởi vì, những ích lợi vật chất của người cần lao gắn trực tiếp với sự đánh giá về chừng độ hoàn tất nhiệm vụ của họ. Khi lãnh đạo kiểm tra công minh thì những người được đánh giá phấn chấn,  tập thể kết đoàn hợp nhất. Khi con người nô nức thì làm việc không biết mệt mỏi, có năng suất và hiệu quả cao và trái lại. Có thể nói, việc kiểm tra con người là một công tác phức tạp và khó khăn, là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

3. Sử dụng lời khen với cáp dưới.
Lời khen ngợi thật tình của người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc tích cực hơn và giảm đi những khuyết điểm  của họ. Trong xử sự với cấp dưới người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn có thái độ đúng mực. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới.

4.Phong cách của người lãnh đạo.
Trong xử sự của người lãnh đạo đơn vị với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đề cần được quan tâm.Phong cách làm việc quyết đáon diễn đạt ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết địnhquản lý cơ sở các thông tin mà mình có được, không quan hoài đến những quan điểm của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những tình huống đòi hỏi những quyết định mau chóng, nhất là chớp lấy những cơ hội trên thị trường. Song về lâu dài phong cách này tạo nên sự độc đoán, chuyên quyền của lãnh đạo và sẽ dẫn tới những người quyền, không tranh thủ được trí óc.
Phong cách làm việc dân chủ biểu hiện ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các quan điểm, sự đàm đạo của hững người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí tuệ của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, đồng tình trong tập thể. Nhưng nhược điểm của phong cách này là không có được quyết định quản lý kịp thời trong thời khắc khẩn cấp, khó chớp được các thời cơ kinh doanh.
Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh yếu, nên trong quản lý tổ chức, người lãnh đạo không nên tuyết đối hóa một phong cách nào, mà phải biết phối hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này.

5.Hài hòa bắt nguồn từ sự tôn trọng.
Bất kỳ cấp trên cũng muốn có quan hệ hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và viên chức có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của lãnh đạo đối với tay chân để lấy sự tôn trọng của câp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong đơn vị.

6.Biết lắng nghe người dưới quyền.
Trong hoạt động quản lý đơn vị, kỹ năng biết lằng nghe ý kiến của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hành được. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tình, hoài vọng của cấp dưới, để có những chính sách, biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức khích lệ, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

7.Nhẫn nại và biết thuyết phục.
Trong xử sự với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính chẳng thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng nhẫn nại và thời gian”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”…Bên canh đó khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tập trung mọi người thực hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp.Nhận thức của con ngườii là một quá trình. Khả năng thuyết phục của lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên ổn tâm thực hành các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối nghịch trong doanh nghiệp, để biến họ trở nên những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng nhẫn nại.

Nhóm tin tức EduViet tổng hợp.

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

(HR) Một tổ chức thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc đẹp là khi biết tạo điều kiện cho viên chức của mình bộc lộ toàn bộ khả năng của mình.

Tuy nhiên đây là một bài toán khó, không phải công ty nào, nhà quản lý nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí quyết sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công việc phát huy sức mạnh tập thể để đơn vị vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính bây chừ.

Giúp viên chức xác định mục tiêu công tác ăn nhập

Bạn nên biết không phải viên chức nào cũng biết cách xây dựng mục đích trong công tác thích hợp với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp viên chức của mình thiết lập các mục đích công việc. Hãy căn cứ vào mục tiêu chung của công ty, bộ phận và khả năng của viên chức để có một mục đích phù hợp.

Hãy giúp viên chức của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cấp thiết trong quá trình họ thực hành mục đích. Thường xuyên đánh giá và giám sát kết quả công tác, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Viên chức của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường hăng hái. Hãy phát triển các   nhân sự  đọc thêm   kỹ năng giao dịch, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để viên chức của bạn coi tổ chức như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng tai và tư duy hăng hái. Hãy là người truyền tâm huyết và tinh thần làm việc hăng hái cho nhân viên của bạn.

Luân chuyển công tác

Có một thực tiễn không phải nhân viên nào của bạn cũng đang làm đúng công việc thích hợp với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hành công việc luân chuyển công tác cho viên chức của mình.

Bạn hãy chân thực trong việc đánh giá khả năng thực sự của viên chức. Hãy để viên chức của bạn được nói lên và thực hành các công việc mà họ yêu thích. Sau một thời kì dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho viên chức của mình được thực hành các công việc khác hoặc cáng đáng các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công tác và yêu cầu công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Cổ vũ và khích lệ viên chức

Là một viên chức, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công tác của mình được xác nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến viên chức của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược động viên và khen thưởng phù hợp với đơn vị. Hãy phát triển các hình thức cổ vũ tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời khắc khủng hoảng này.

Quantri.Vn

Những sai trái trong giai đoạn nhân viên hội nhập - Human Resources Management

Sưu tầm:  cách viết cv ứng tuyển

Những sai lầm trong thời đoạn viên chức hội nhập

(HR) Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với viên chức cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của viên chức. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của viên chức.

Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm thời rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai trái của một   quản lý nhân sự   .

Đón nhân viên mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước tiên làm việc sẽ là một trong những nguyên tố giữ chân người tài ở lại với công ty dù sức ép công tác thỉnh thoảng làm họ sờn lòng. Và việc chuẩn bị đón viên chức một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Theo Mary Spencer, cán bộ đảm nhiệm nhân sự của một tổ chức thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tham vấn và phát triển nguồn nhân công tại Anh, chia sẻ: Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến tổ chức tôi nhận việc, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của giám đốc điều hành, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục tiêu của doanh nghiệp, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà viên chức có được khi làm việc tại đây. Không chỉ thế, anh ta còn nhận được một bảng kê chi tiết những lề luật không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của tổ chức. "Khi tổ chức đã cương trực cho viên chức biết điều gì viên chức được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc quản lý nhân sự sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận tiện", Mary phân tách.

Thực tiễn, công tác chuẩn bị đón tiếp nhân viên mới của đơn vị không chỉ dừng tại đây. Và những phương pháp đó phải được gắn với một quy trình   quản trị nhân sự   chuyên biệt của doanh nghiệp.

Nhưng làm thế nào để có quy trình quản tri nhân sự chuyên biệt hóa? Câu trả lời chỉ là click vào đây để tham khảo và đăng ký tham gia khóa học “quản trị nhân sự Chuyên Biệt Hóa” (viết tắt là HRM) của Royal Business School - một trong những đơn vị Giáo Dục   đào tạo   hàng đầu Việt Nam, chuyên sâu về đào tạo các khóa học quản trị kinh doanh cho thương buôn, công ty đủ mọi chủ đề trong hệ thống môn học thuộc chương trình Mini MBA của Hiệp Hội Công Nghệ & Quản Trị Hoa Kỳ (American Information Technology and Management Association).

Điểm mới trong chương trình HRM của chương trình HRM chính là thành quả của khóa học, ngoài những kiến thức nhân sự, học viên còn ra về với những form mẫu tiêu chuẩn, những quy trình nhân sự của chính doanh nghiệp mình với sự tham mưu và tối ưu hóa của các giáo sư quốc tế hàng đầu. Và dĩ nhiên trong hành trang của bạn mang về không thể thiếu những “bí quyết” trong ngày đầu đón viên chức mới và giúp họ nhập cuộc một cách nhanh nhất và tốt nhất vào thế giới của bạn.

Quantri.Vn

Quy trình hoạch định nguồn nhân công - Hr views

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

1 Hoạch định nguồn nhân công là gì?

Hoạch định nguồn nhân công là quá trình coi xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân công để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục đích "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Tổ chức cần những viên chức như thế nào?

- Khi nào đơn vị cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Đơn vị đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cấp thiết hay không? doanh nghiệp sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay tuyển lựa từ những viên chức hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân công chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân công ngày càng biến động. Nhưng trên thực tại các kế hoạch nguồn nhân công dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tiễn của đơn vị.

2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân công?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân công;

2 phân tách thực trạng nguồn nhân lực;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;

4 lập mưu hoạch thực hiện;

5 kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân công

Để dự báo nhu cầu nhân công một cách xác thực, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, tổ chức của bạn:

.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

.Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

.Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của công ty, bao gồm:

.Số lượng: bao nhiêu viên chức cho từng vị trí công tác?

.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

.Thời kì: khi nào thì cần?

Bước 2: phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn

Nhân lực hiện có tại đơn vị.

Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các nhân tố sau

Những nguyên tố phân tích về mặt hệ thống:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu doanh nghiệp: loại hình hoạt động, bổn phận, quyền hạn

Và mối quan hệ công tác trong cơ cấu.

Các chính sách   quản lý nguồn nhân lực   (   tuyển dụng   ,   huấn luyện   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)

Những nguyên tố phân tách về mặt quá trình:

Mức độ quyến rũ của công việc đối với viên chức.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác.

Môi trường văn hóa của tổ chức.

Phong cách quản lý.

Tính rõ ràng và cụ thể của các mục đích mà công ty đãvạch ra.

Những rào cản hoặc các tồn tại của đơn vị.

Việc cải tiến các hoạt động   quản trị nguồn nhân công   trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân công với thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức để xác định liệu nhân lực đang dôi thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của đơn vị. Sau đó, bạn cần chọn lựa các giải pháp để khắc phục sự dôi thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: lập mưu hoạch thực hiện

.Kế hoạch thực hành thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

.Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu đơn vị;

.Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

.Kế hoạch tinh giản lao động dôi dư.

Bước 5: kiểm tra việc thực hành kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

.Xác định những méo mó giữa mục đích đã vạch ra với quá trình thực hành kế hoạch;

.Phân tách nguyên cớ dẫn đến các lệch lạc đó;

.Đề ra các biện pháp điều chỉnh sai lệch và các giải pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân công cấp thiết trong mai sau, đơn vị cần phải   kiếm tìm   nguồn nhân lực này để bảo đảm nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tách thực trạng nguồn nhân công, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hành. Đây là quá trình chung và được vận dụng linh hoạt trong các tổ chức khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các bộ phận trong đơn vị.

P5media.Vn

Nguồn tham khảo:  nhân sự là gì

Để tiền lương phát huy hiệu quả - Hr Froum

Để tiền   lương   phát huy hiệu quả

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Hãy trả lương theo hiệu quả công việc

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành.

Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách mờ ám.

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…).

Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?

Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc lao động (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.

Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho nhân viên vì hiệu quả của công việc thường nhật, nghĩa là vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở đa số công ty, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.

Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất lao động, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ

Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…

Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.

Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa   đào tạo   …

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Quantri.Vn

Bằng đại học loại trung bình liệu có xin được việc

Em là sinh viên năm 3 của một trường đại học, chuyên ngành Quản lý nhân sự. Những kỳ thi ở trường, em chỉ làm để đạt điểm đủ điều kiện tốt nghiệp.

Ngành học của em ở trường đại học toàn được dạy lý thuyết nên em thấy chán nản, lười học, chỉ đi để nắm kiến thức là chủ yếu. Mỗi khi đi thi 100% là những môn học thuộc mà em rất ngại việc học vẹt này nên chỉ đi thi đủ điểm điều kiện để ra trường.

Mục đích của em như vậy có đúng không vì lý thuyết đó em thấy không áp dụng vào thực tế cho lắm. Tuy nhiên em băn khoăn, việc sẽ nhận bằng trung bình, có ảnh hưởng gì đến cơ hội xin việc? Em đã có 3 năm kinh nghiệm đi làm thêm và bươn chải rất nhiều, từ phục vụ, bán hàng làm PG giới thiệu sản phẩm, kinh doanh mỹ phẩm... Suốt thời gian ngồi trên ghế giảng đường vừa qua. Mong mọi người tư vấn giúp. Em cảm ơn.

Dương Vy