Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản lý nhân viên
Thực tế cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban nhân viên mới thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một đơn vị vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân viên về việc quản lý nhân viên khi không có phòng ban nhân sự:
Các hướng quản trị nhân viên khi không có phòng ban viên chức
1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể đảm nhiệm chức năng quản lý viên chức như một Giám đốc nhân viên thực thụ. Thật ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm nhiệm. Vấn đề chỉ là ai phụ trách thì người đó cần tìm hiểu một số thông tin về Luật lao động cùng các quy định liên quan. Thường nhật, tại các đơn vị nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.
2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ lương , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho cơ quan và đều hợp lệ.
3. Lập giấy tờ viên chức, bao gồm tất cả những thông tin liên quan như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham gia chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, song song là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự thay đổi về nhân viên.
4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân sự, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do bộ phận kế toán đảm nhận. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.
5. Quy bổn phận cụ thể về việc huấn luyện và chỉ dẫn nhân sự mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho nhân viên mới về quyền lợi, nghĩa vụ của người cần lao cũng như những chính sách của doanh nghiệp.
6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản thể hiện công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân sự làm việc. Bên cạnh đó, có quan điểm cho rằng với số lượng viên chức cơ quan ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số nhân viên ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của cơ quan.
7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể viên chức.
8. Một chức năng quan yếu của bộ phận nhân viên là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số tổ chức chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân sự cũ. Dù tổ chức có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách xác thực vẫn đóng vai trò rất quan trọng. Việc đánh giá sai, dẫn đến thuê nhân sự không thích hợp sẽ gây lãng phí tổn rất nhiều cho đơn vị. Thành ra, khi không có phòng ban nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người phụ trách việc thuê nhân sự phải nắm rõ các lợi quyền, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần tuyển dụng , đồng thời phải có khả năng thương thuyết khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho công ty mà vẫn làm ứng viên hài lòng.
Tuy nhiên vẫn còn những công việc khác, nhưng kém quan yếu hơn như đơn vị tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên doanh nghiệp kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái cáng đáng. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm trách công việc quản lý nhân sự là tốt hơn cả.
Quantri.Vn
Văn hóa đơn vị, nhân tố vàng của thành công
Văn hoá tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá tổ chức là một việc làm khôn cùng cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá đề đạt và bộc lộ một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong kí vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao lăm thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hiện các mục tiêu.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước tiên, văn hoá công ty là sản phẩm của những người cùng làm trong một công ty và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sẻ, bằng lòng, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức.
2/ Văn hoá công ty tại Nhật
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của cơ quan, thành tựu của tổ chức và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có công ty công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.
Văn hóa công ty kiểu Nhật đã tạo cho tổ chức một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của cơ quan luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho đơn vị nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa cơ quan Nhật Bản.
Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về công ty. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định căn số của một tổ chức là các cổ đông. Người quản lý đơn vị và vốn của đơn vị tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản trị phải tăng cường lợi nhuận của đơn vị trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng cơ quan tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong doanh nghiệp phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể hợp nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích công ty và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một công ty Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này tác động lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng ảnh hưởng khắn khít đến việc nâng cao chất lượng và năng suất cần lao. Sự thống nhất giữa cơ quan và người làm trong tổ chức đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của công ty, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
3/ Thực trạng văn hoá cơ quan ở Việt Nam
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các doanh nghiệp và công ty ở nước ta còn có những hạn chế một mực: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các xu hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các ý kiến tập huấn cán bộ quản trị do cỗi nguồn tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục huấn luyện nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá tổ chức còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn tích đế quốc, phong kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một đơn vị nào nếu thiếu đi nhân tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong xu hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một cơ quan là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Bởi thế, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của tổ chức được biểu đạt ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của doanh nghiệp họ còn đánh giá tổ chức qua văn hoá của cơ quan đó.
Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nhân tố như khả năng quản lý các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá tổ chức còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, ích lợi của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
4/ Xây dựng văn hoá cơ quan trên cơ sở nào?
Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc cơ quan những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành ra, xuất phát điểm của đơn vị có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ thực thụ có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá cơ quan thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những biện pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của tổ chức, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thể chế và thiết chế tụ hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các ích lợi để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân bản hóa là kết quả của sự ảnh hưởng tương hỗ giữa các thành viên trong công ty với nhau. Khi đơn vị khởi đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các cơ quan liên doanh hoặc văn hóa của công ty gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
*) Phát triển văn hóa giao lưu của các đơn vị
Các tổ chức thường có thiên hướng liên doanh, kết liên với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các công ty học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của cơ quan mình và ngược lại.
*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa đơn vị
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho cơ quan phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, tổ chức có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường ưng chuẩn việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước
Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các tổ chức đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoại giả, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường mặc dầu đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
*) Văn hóa đơn vị gia đình
Các công ty gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu liên quan của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập tổ chức gia đình. Thành ra, văn hóa cơ quan gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn liên quan của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, tổ chức sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Cơ quan này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của cơ quan đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa công ty. Tổ chức này đang có triển vẳng trở nên một trong những công ty đa nhà nước trước hết của Việt Nam.
Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho cơ quan mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng điểm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn giao kèo tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Theo Diễn đàn công ty
0 nhận xét:
Đăng nhận xét