Quy trình lưu giữ anh tài
Trên thực tại, không có nhân lực xuất sắc đẹp khái quát, mà chỉ bác ái lực xuất nhan sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với độc giả về Những khó khăn trong công việc tuyển & dụng tài năng và giải pháp khắc phục
1. Thế nào là nhân công xuất dung nhan
Trên thực tại, không nhân ái lực xuất sắc tổng thể, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công tác cụ thể. Ngoại giả, đã gọi là nhân lực xuất dung nhan thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:
- Phù hợp với công tác và doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích nghi với mọi sự đổi thay cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công tác
Bao gồm:
+ Thái độ,
+ kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao thiệp và xây dựng mối quan hệ
2. Điều kiện để công ty tuyển và dụng nhân công xuất dung nhan có hiệu quả
Về lãnh đạo:
- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống chủ chốt
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước nhất phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng cổ vũ và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích ứng và sẵn sàng thích ứng với mọi sự đổi thay
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công tác
- Có khả năng thấu hiểu đơn vị và các viên chức của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong ngày mai
- Có khả năng tập huấn và tập huấn hàng ngũ kề cận.(Khả năng nhân bản)
Về môi trường làm vịệc:
- Tổ chức phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ăn nhập với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống chủ chốt của viên chức
- Văn hóa tổ chức phải ăn nhập với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, bổn phận và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong đơn vị phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của viên chức
Về quy trình tuyển chọn:
- Phải thích hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng viên chức có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, kiểm tra người tìm việc vào những vị trí cao cấp hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự biểu lộ bản thân
Về phương tiện:
- Cần xác định được khả năng đích thực và chừng độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự kiểm tra con người.
Về con người trong hệ thống tuyển dụng
- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các dụng cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng cử viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt
Về chính sách đãi ngộ
- Phải đem lại sự hài lòng cho viên chức.
- Phải ăn nhập với nhu cầu của viên chức
- Phải nhất quán, công bằng và đồng đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.
3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay
Trong tuyển chọn:
- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để bảo đảm nhận biết đúng nhân công xuất nhan sắc. Có nhiều người tìm việc nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tăm tiếng nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì phí tổn tuyển dụng và thuê mướn nhân công xuất dung nhan quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.
Trong sử dụng
- Bố trí công tác không thích hợp
- Không khai phá được hết năng lực của nhân công xuất sắc đẹp
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người thường nhật, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất nhan sắc.
4 căn do của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất dung nhan
Trong tuyển chọn:
- Năng lực của người lãnh đạo tổ chức không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc đẹp về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + dụng cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tên tuổi, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng kiểm tra chính xác nhân lực xuất sắc đẹp thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân công thực thụ xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao do vậy: kinh nghiệm, bằng cấp, tăm tiếng, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí kiểm tra không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Ý kiến kiểm tra sai lầm. Coi trọng dụng cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công việc tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình kiểm tra sai trái: có nhiều nơi để tìm các ứng cử viên cho vị trí nhân sự cấp cao như CEO, CPO lại do các nhân viên nhân sự phỏng vấn, kiểm tra và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều người tìm việc xuất sắc do sự yếu kèm của người viên chức này..,.
- Các phương tiện đánh giá không chính xác. Các phương tiện đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, do vậy sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng kiểm tra của phương tiện sẽ không thể vượt qua khả năng kiểm tra con người của các tác giả.. Và sai trái hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Đơn vị không có cơ chế ăn nhập để phát hiện hoặc để nhân công xuất dung nhan tự trình bày
Trong sử dụng
- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không thích hợp
- Mô hình sử dụng không ăn nhập
- Bố trí công tác không ăn nhập
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của công ty không nhất quán, không công bằng cho viên chức. Dẫn đến viên chức tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những viên chức khác, dẫn đến thử thách, bất cộng tác hoặc thâm chí là ghen tuông tỵ, đố kỵ...
Trong phát triển
- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ viên chức của mình tăng cường năng lực làm việc.
- Tổ chức không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích ứng và nâng cao ý thức bổn phận trong công tác mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công việc phát triển bản thân cho nhân lực xuất nhan sắc.
5. Biện pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất nhan sắc
Trong tuyển chọn:
- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo tổ chức đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- tăng cường năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chuẩn xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Đổi thay quan điểm kiểm tra. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- nâng cao năng lực kiểm tra con người của những người làm công việc tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ kiểm tra
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân công xuất nhan sắc tự diễn tả
Trong sử dụng
- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất nhan sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý ăn nhập
- Xây dựng môi trường làm việc thích hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công tác thích hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ và quy trình làm việc
- Đưa ra những đề xuất vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân công xuất nhan sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các viên chức trong doanh nghiệp đều là nhân công xuất sắc để tất cả mọi viên chức đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .
Trong phát triển
- Tăng cường năng lực tập huấn, đào tạo và tương trợ sự phát triển năng lực của viên chức cho lãnh đạo.
- Đơn vị nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích ứng và tăng cường ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân công xuất sắc đẹp.
6. Phần kết
- Cần phải đổi thay tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo tổ chức.
- Tổ chức nên quan hoài đến việc xây dựng một đội ngũ viên chức làm việc xuất dung nhan, chứ không nên chỉ nhăm nhằm kiếm tìm một cá nhân xuất sắc đẹp. Một con én không thể làm nên mùa xuân.
Quantri.Vn
Viên chức nữ thích có một sếp nam hơn
(VietQ.Vn) - hiện thời trong hồ hết các lĩnh vực, nhân viên thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.
Hiện nay, trận đấu tranh của đàn bà nhằm nâng cao sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối mặt với chí ít một trở ngại mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.
Theo cuộc khảo sát bởi đơn vị nghiên cứu tham mưu quản lý Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.
Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người biết suy nghĩ sống ở Mỹ, và cho thấy có thể viên chức nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn nhân viên nam. Gallup cho biết có đến 39% nữ giới thích sếp nam, so với 26% ở nam.
Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, viên chức nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.
Việc nhiều nữ giới thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần tác động đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.
Ngày một có nhiều bằng chứng cho thấy phụ nữ không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân viên luật cao cấp, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các đơn vị luật, hồ hết những người nắm quyền lực là nam giới và nữ giới chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cao cấp trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, luật pháp.
Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% đàn bà làm việc cảm thấy họ bị một người nữ giới khác làm hại ít ra một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều găng tay hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến phụ nữ có thể tự đề phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi viện trợ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh hưởng sự nghiệp của những nhân viên nữ khác lại thường nhận được nhiều kiểm tra thụ động hơn từ chủ của họ.
Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ viên chức cũng tham gia vào các vị trí cao. Dù rằng vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang thay đổi thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.
Ánh Nguyệt
0 nhận xét:
Đăng nhận xét