I/ khái niệm, mục đích và tiến trình kiểm tra nhân viên.
1/ khái niệm:
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức là "Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông báo từ các cấp bậc quản lý về hành động và xử sự trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự ”.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn tất công việc của một cá nhân theo định kỳ.
Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công tác của các viên chức khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời kì. Vì:
-Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về kiểm tra năng lực thực hiện của nhân viên.
-Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.
-Trên những giác độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có ý kiến khác nhau.
Việc kiểm tra không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
-Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.
-Không động viên khuyến khích nhân viên hăng hái phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
Tóm lại: khai triển hệ thống kiểm tra viên chức là một công việc khôn cùng khó khăn trong tiến trình quản trị nguồn nhân công , bởi vì không ai thích người khác nhận xét kiểm tra mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).
2/ mục đích kiểm tra nhân viên:
-Cung cấp các thông tin phản hồi (là thời cơ giao tế trao đổi với nhân viên để có được các thông báo phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công việc).
-Điều chỉnh tôn tạo những sơ sót.
-Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.
-Tăng cường tinh thần nghĩa vụ cho viên chức.
-Tạo động lực kích thích nhân viên.
-Cố vấn huấn luyện và tăng cường hiệu quả tình hiện công tác.
-Kiểm tra đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.
-Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về đơn vị.
-Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.
-Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng viên chức.
-Nâng cao hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn viên chức.
-Cung cấp thông báo cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc nghỉ việc … ) .
Tóm lại: kiểm tra nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục đích khác nhau:
+ Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá viên chức được sử dụng để ra các quyết định nhân sự thúc đẩy đến cá nhân như: tăng lương, cất nhắc, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống kiểm tra hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho viên chức về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông báo ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục đích phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông báo riêng tương tác tới các chừng độ khác nhau của hiệu quả công việc. Hiện tại mục đích phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
+ Mục đích điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân công như : tuyển chọn nhân viên , đào tạo , phát triển , trả lương theo hiệu quả .
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thúc đẩy hầu hết đến các nội dung của quản trị nguồn nhân công, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách trang nghiêm và thường xuyên. Ngoại giả, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các đơn vị có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều ích lợi cho các phòng ban khác nhau:
QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – viên chức :
·Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm tốt và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công việc của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.
·Là thời cơ luận bàn chính trực trong đó người kiểm tra cung cấp cho nhân viên sự kiểm tra về hiệu qua làm việc của anh ta, song song chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm hay, điểm yếu của mình.
·Giúp nhà quản lý lãnh đạo viên chức và dùng những giải pháp cần thiết để hoàn thiện họ.
Việc thực hành thông tin kết quả đánh giá có thể thực hiện duyệt y đại diện của viên chức. Điều này giúp cho việc trò chuyện trở thành thẳng thắn hơn (do không bị tác động của quan hệ cấp bậc) .
BAN LÃNH ĐẠO thúc đẩy :
·Các nhà lãnh đạo sẽ tập kết các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót
·Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hành dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.
PHÒNG nhân lực :
·Có được một hệ thống tiêu chuẩn hợp nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc
·Giúp thực hiện kiểm tra tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi cất nhắc , thuyên chuyển …
·Cung cấp các thông báo chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.
3/ Tiến trình của đánh giá nhân viên: Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:
Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, hiện tại người ta có thiên hướng chuyển việc kiểm tra rốt cục sang việc kiểm tra quá trình. Nghĩa là việc kiểm tra ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động chấm dứt.
* Trước khi các hoạt động diễn ra:
+ Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải thích hợp với chiến lược của doanh nghiệp, gắn liền với những đặc điểm hiện tại của công ty.
+ Các tiêu chí sử dụng để kiểm tra sự thực hiện: nghĩa là cấp thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:
-Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tách công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …
-Người cần lao phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được kiểm tra. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.
* Trong khi hoạt động diễn ra:
+ Thực hiện ghi nhận:
-Những người tham dự kiểm tra phải có khả năng quan sát hành vi mà họ kiểm tra
-Những người tham gia kiểm tra phải được tập huấn để sử dụng mẫu kiểm tra một cách xác thực.
* Trong khi đánh giá:
+ Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn
* Khi kết thúc kiểm tra:
+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả kiểm tra nên được đàm luận với người lao động và những phản hồi cần có để trợ giúp những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.
* Sau khi kiểm tra:
+ Xác định các mục đích và tiêu chí cho giai đoạn sau.
Hệ thống kiểm tra về cơ bản phải bảo đảm các yêu cầu sau đây:
1.Độ tin cậy :
Hệ thống kiểm tra hiệu quả công tác phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời kì và do những người kiểm tra khác nhau. Tức thị theo thời kì những người kiểm tra khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần kiểm tra. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.
2.Gía trị :
Hệ thống kiểm tra viên chức cần phải đánh giá chuẩn xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá viên chức.
3.Tính nhạy :
Hệ thống kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức phải có khả năng phân biệt một cách chuẩn xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục tiêu hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống kiểm tra cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.
4. Tính chấp thuận được và tính công bằng:
Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp thuận sao cho họ cảm thấy thuận tiện khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc kiểm tra.
Hệ thống kiểm tra viên chức cũng phải chấp thuận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ ưng ý bất kỳ sự đổi thay nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả kiểm tra. Hệ thống kiểm tra cần có sự ủng hộ của người cần lao nhờ vào họ sẵn sàng chấp thuận các tiêu chí đánh giá đó.
Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp thuận hơn đối với các nhà quản lý và viên chức nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong kiểm tra luôn là mối quan hoài của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Trong việc kiểm tra sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tụ họp vào sự công bằng điều hòa ( tức thị nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả kiểm tra của việc kiểm tra ) và sự công bằng về mặt thủ tục tức thị nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .
Sự nhận thức của các nhà quản lý và viên chức về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình kiểm tra viên chức sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
* Những nhân viên bị liên quan bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một đôi đóng góp vào chính quá trình đó. Tức là họ cũng được tham dự xây dựng các tiêu chí kiểm tra bản thân họ.
* Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định chừng độ hiệu quả làm việc của nhân viên.
* Các nhà quản lý đánh giá mọi viên chức theo cùng một phương pháp.
* Các nhân viên có dụng cụ để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.
5.Tính thực tế :
Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người cần lao.
6. Tương tác :
Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chuẩn xác vào điểm kiểm tra, nếu không ý nghĩa hay tương tác của việc tiến hành kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức sẽ bị mất hoàn toàn.
II/ Các sai lầm có thể mắc phải khi kiểm tra nhân viên:
Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi kiểm tra nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.
-Tiêu chuẩn kiểm tra không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả kiểm tra không chuẩn xác về viên chức. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy một thể , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .
-Hiệu ứng tương phản: khuynh hướng kiểm tra một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức làng nhàng sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.
-Cảm tưởng ban sơ: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị kiểm tra tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và vững chắc sẽ liên quan đến kết quả kiểm tra. An tượng có thể là thuận tiện và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị kiểm tra . Và thường nhật người đánh giá luôn kiếm tìm những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.
-Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố độc nhất ( hoặc chỉ vài nguyên tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có thiên hướng thổi phồng cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một nói chung . Chả hạn khi nhận thấy viên chức có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.
-Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.
-Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những định kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm na ná. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với viên chức về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, nam nữ … thỉnh thoảng sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản tính . Thí dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay thành kiến như ông bà ta nói : " Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .
-Khuynh hướng làng nhàng chủ nghĩa: xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn bằng lòng rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và bởi thế không tạo được sự khuyến khích động viên viên chức.
-Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có xu hướng kiểm tra mọi nhân viên đều tốt. Họ có thiên hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng "dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc kiểm tra một cách thật dễ dãi.
-Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi kiểm tra lại quá khắt khe, không chấp thuận với mọi ai . Họ cho rằng mọi viên chức đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai trái theo khuynh hướng cực cam đoan. Sai trái này trái ngược với loại sai lầm theo khuynh hướng nhàng nhàng chủ nghĩa. Dĩ nhiên, chúng ta cần phải lưu ý rằng tất cả viên chức không phải là "tuyệt hảo” hay "bất tài”.
-Giống với người kiểm tra: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có thiên hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Tỉ dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai trái như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí kiểm tra.
-Sai lệch gần đây: Người kiểm tra chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và kiên cố sự phản đối ở họ đối với hệ thống kiểm tra hiệu quả.
Những sai trái của kiểm tra làm chúng ta khó phân biệt được đâu là hào kiệt đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của công ty công đoàn cũng như toàn thể viên chức.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra những căn do của thất bại trong đánh giá có thể là:
1.Thiếu thông tin
2.Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng
3.Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận
4.Không được chuẩn bị cho việc bàn thảo kết quả với người lao động
5.Không khách quan trong quá trình đánh giá
6.Thiếu kỹ năng kiểm tra
7.Người cần lao không thường xuyên nhận được phản hồi
8.Thiếu các nguồn lực cấp thiết
9.Việc bàn luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả
10.Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.
III/ Quyết dịnh chủ thể đánh giá
Trong hầu hết các đơn vị, phòng ban phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và đánh giá các chương trình kiểm tra viên chức. Nghĩa vụ tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi tổ chức, nhưng hồ hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham dự vào quá trình này .
Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:
1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:
Đây là chủ thể kiểm tra phổ quát nhất vì:
-Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công tác của cấp dưới
-Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý doanh nghiệp mình nên cần phải kiểm tra nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải thiếu sót không khách quan khi kiểm tra.
Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:
* Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.
* Để xác định nhu cầu huấn luyện, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.
* Để viện trợ cho các quyết định cất nhắc.
* Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kề cận.
* Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các viên chức dưới quyền vào những người thực hành quá trình đánh giá.
2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên:
Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:
-Cấp dưới ở vị trí tiện lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.
-Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.
-Giúp cho cấp trên tinh thần đến các nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có xu hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .
3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Những người ủng hộ dạng kiểm tra này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.
Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công tác đòi hỏi sự tương tác hỗ tương lẫn nhau.
Ngoài ra dạng kiểm tra này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng "bằng mặt mà không ưng ý”.
4/ Tập thể kiểm tra (kiểm tra nhóm):
Tập thể hay nhiều cấp quản trị thân thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công tác của nhân viên kiểm tra người đó
Ưu điểm: Khách quan hơn
Nhược điểm:
-Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên
-Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để kiểm tra.
5/ Tự kiểm tra:
Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của viên chức ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra rõ ràng.
6/ Khách hàng đánh giá:
Các công việc tương tác trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể kiểm tra là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông báo từ khách hàng trong kiểm tra nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với ý kiến "Khách hàng xoành xoạch đúng” các tổ chức khôn xiết chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể đích thực quan hoài đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí kiểm tra sao cho các thông báo thu thập được là rõ ràng và có ích.
IV/ cách thức kiểm tra: tham khảo tại đây: cách thức đánh giá
1.Cách thức bảng điểm
2.Phương pháp xếp hạng luân phiên
3.Cách thức so sánh từng cặp
4.Cách thức phê bình lưu giữ
5.Phương pháp quan sát hành vi
6.Phương pháp Quản trị bằng mục đích (MBO )
7.Cách thức kiểm tra thực hiện công việc bằng định lượng
8.Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Để có môi trường làm việc mà viên chức đợi mong
Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan yếu. Do đó, tại mỗi tổ chức, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cần thiết. Một công sở với những viên chức chăm chỉ, năng suất làm việc cao có tương tác rất lớn đến kết quả kinh doanh của tổ chức.
Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc chuyện trò văn phòng? Ai là gương mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo quan điểm của bạn? Bạn “chống chèo” một tổ chức đang trong “mớ hỗn độn” những công tác trở nên gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã dò la quan điểm của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều nhà nước về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại doanh nghiệp mình.
*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự khác biệt độc nhất giữa những nhân viên có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những tri thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần lớn họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các cơ hội thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.
*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực sự! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm thiếu sót của mình. Trong văn phòng, họ đôi khi “quát dỡ” nhân viên vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của viên chức. Điều này gây ức chế cho viên chức. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.
*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dù, tôi luôn biểu thị những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng và vừa ý. Ngoại giả, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị báo oán. Tôi đã bỏ qua mất hai cơ hội thăng tiến. Trong công sở, các nhân viên thỉnh thoảng cần mạnh dạn “phản đối” và “dạy dỗ” sếp của mình.
*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công tác và con người thfi sẽ tạo ra một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và kiểm tra tại các thời điểm khác nhau.
*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở nên nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay kêu ca. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan tâm thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho viên chức cảm giác họ là người quan trọng. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết thổ lộ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.
*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc phụ nữ thăng tiến và giữ các chức phận hàng đầu. Nhiều phụ nữ đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì kiến thức của họ mà bởi vì công ty luôn có một con số xác định số lượng phụ nữ ở trong rất nhiều vị trí.
*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo ý kiến của tôi, nhịn nhường như tại nơi làm việc trong các tổ chức lớn, dù trong hay ngoài công sở, nữ giới và đàn ông đang ngày một có nhiều sự bình đẳng hơn. Tuy nhiên, nhiều người nữ giới vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Nữ giới có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng trái lại nhàng nhàng số đàn ông hiện đại không xem thường đàn bà bất kể chút nào.
*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều phụ nữ đang được dành cho quá nhiều sự tây vị. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương hợp với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người đàn bà làm việc nặng nhọc và thật lực phấn đấu vì mục đích của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều nữ giới trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải miêu tả đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn chẳng thể chấp thuận được khi nữ giới lợi dụng dung nhan đẹp của mình tại nơi công sở. Ngoài ra, ngoài ra cũng phải thừa nhận rất nhiều người nữ giới hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.
*)Nick, Canada: Sự đồng đẳng tại công sở là rất quan yếu. Làm sao để không bỏ qua những thời cơ thăng tiến cho nữ giới hay việc dành sự thiên tư hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôn kiếm tìm tỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều tổ chức lớn, nhà quản lý là nữ.
Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét