Tuyển dụng người sáng tạo

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy ngày nay”, hầu như trong bất cứ bản diễn tả công việc nào, bạn cũng có thể thấy những đề xuất như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao du tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   tìm kiếm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: đơn vị tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hiện một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi đơn vị của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ôm ấp ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, du nhập, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng công ty chúng tôi; anh còn mang theo một nhân viên pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay lập tức, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lảo đảo. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của cơ quan lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi tìm kiếm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được áp dụng ra sao vào các đối tượng thương nghiệp trong thực tế.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hành ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn chẳng thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: liên hệ, đặt câu hỏi, quan sát, thí điểm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân sự một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng viên. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công tác, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng ứng dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn biểu hiện của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới cơ quan tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm vận dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương nghiệp thực tiễn, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho đơn vị:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tại. Chả hạn, chúng tôi đề nghị các ứng cử viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một công ty kinh doanh nước tiểu khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về thiên hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước doanh nghiệp bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những kiến thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải đánh giá về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng quanh việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương nghiệp của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?
Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo ứng dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy đề nghị các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của người tìm việc lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan trọng hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng cử viên, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình đoàn luyện trí óc thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà cơ quan nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thông báo thôi việc

Mộng ảo... Làm sếp

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối
Mộng ảo... Làm sếp

tự tín vào khả năng của mình, nhiều tân sinh viên chỉ khăng khăng làm sếp, đến khi thất bại “toàn tập” thì mới vỡ ra rằng không phải ai cũng dễ dàng nắm giữ dù đã có quyền lực trong tay.

Không màng “chức quèn”

Sinh năm 1984, ngay từ khi còn là sinh viên năm thứ 3 trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, Mạnh đã ôm mộng trở thành doanh gia. Bởi vậy nên cùng với một đôi người bạn, năm 2007, anh chàng lập công ty về phần mềm, với 5 sếp và 3 viên chức.

Thời kì đầu, các ông chủ khá cần mẫn làm việc, nhưng chỉ nửa năm sau cơ quan mở rộng thêm một chút, viên chức lên 10 người thì mọi việc được giao hết cho cấp dưới. Hằng ngày, các sếp đi muộn, chiều ở lại đến đêm để đấu game với nhau, đến khi công tác kinh doanh khó khăn, nhân viên nghỉ việc, các sếp trẻ đã lao vào “nhịp lười” nên không gì cứu vãn được.

Cuối năm 2007, công ty phải đóng cửa do làm bõ bèn lỗ, nợ nần chồng chất. Mạnh đành cùng bạn bè phải mỗi người một nơi. Dù được bố xếp đặt vào làm cho một cơ quan quốc gia nhưng Mạnh một mực không chịu, vì “vào đó thì phải bắt đầu với chức nhân sự mà thôi”.

Sau hai tháng không làm gì, anh thi đỗ vào vị trí giám đốc marketing của một siêu thị điện máy mới mở khoảng hai năm tại Hà Nội. Làm việc được 4 tháng Mạnh đã phải chủ động xin nghỉ việc vì không đủ sức đảm trách chức trách quá lớn, không hoàn tất chỉ tiêu đề ra. Tiếp đến, anh nhảy đầm việc sang tổ chức kinh doanh điện thoại di động, tại đó lại một lần nữa Mạnh đi khỏi vì thường xuyên bị nhân viên “bật” đến độ căng thẳng và đánh nhau.

Đọc quá nhiều sách của thánh hiền, thương nhân, cường thịnh (sinh năm 1984) đâm ra “ngộ chữ”, lúc nào cũng cổ nhân thế này, thánh hiền chỉ thế kia. Chính vì tin mình là người học rộng thâm uyên, không thể làm những việc thứ yếu nên hưng vượng khi tốt nghiệp ĐH liên lạc Vận chuyển vận Hà Nội hưng vượng chỉ nhất nhất thực hành mục đích “đàn ông phải làm việc lớn”.

Ngày mới ra trường, hưng thịnh được thầy giáo giới thiệu cho vào làm một đơn vị xây dựng lớn với công việc mới là quản đốc cho công trình ở Lai Châu. Hăm hở rời bỏ, sau một tuần làm việc thì thịnh thất thểu trở về vì sốc: “Đi công trình xa như thế sếp có khác gì với viên chức đâu, ở lán, dầm mưa dãi nắng, không tivi, tủ lạnh… khổ lắm”.

Về làm văn phòng chán, cường thịnh thôi việc xin sang làm một tổ chức khác và được giao quản trị một hạng mục lớn ở khu công nghiệp Phúc im (Vĩnh Phúc). Tại đây, do thiếu kinh nghiệm nên công trình bị thất thoát nhiều, sau khi phải chạy vạy để bồi hoàn thiệt hại thì cường thịnh bị cho mất việc. Sang tổ chức thứ ba, chỉ vì mải đi du lịch với bạn bè, thịnh bị hủy một giao kèo quan trọng. Thế là, một lần nữa anh cay đắng chấp nhận thôi việc.



Tan vỡ mộng làm quan

Một cựu sinh viên trường ĐH giao thông vận chuyên chở cho biết: “Ai chẳng muốn làm sếp, nhưng ngoài tri thức đã được học thì khi đi làm, kinh nghiệm quan yếu hơn. Mà muốn có kinh nghiệm thì phải bắt đầu làm từ những công việc bình dị nhất".

Thế nhưng, không nhận ra điều đó, sau khi liên tục bị sa thải, cường thịnh vẫn khẳng định rằng mọi người vẫn chưa nhìn nhận đúng tuấn kiệt của mình, bởi vậy anh quyết định về nhà ở Vinh (Nghệ An) sống với bác mẹ một thời kì.

Sau một năm, thấy bạn bè của con đã ổn định công tác, bác mẹ tự động tìm một số việc mới cho con trai, khổ nỗi, khi mang về nhà nói khéo với con trai thì thịnh vẫn gạt phăng: “Làm mấy cái chân viên chức quèn thì được bao lăm đồng, thà ở nhà mà chơi còn hơn”.

Hằng ngày, thịnh ngủ đến trưa bơ vơ mới dậy, được bố mẹ phục vụ cơm xong thì sang nhà hàng xóm chơi cờ tướng với các cụ bô lão, chiều tối thì ra quán nhậu lai rai với đám bạn.

Giờ, chẳng ai nhận ra chàng sinh viên thư sinh, nhanh nhẹn ngày nào, thay vào đó là một kẻ hận đời và đôi khi lại lên cơn điên cuồng đập phá đồ đoàn, đòi đánh đập bố mẹ nếu không cho tiền đi nhậu.

Không bệ rạc như cường thịnh, sau khi 3 năm bỏ ngang việc học, Mạnh ưng ý về ấp ủ sách vở đi học tiếng Anh để du học. Thấy con biết nhìn nhận lại chính bản thân mình và đề ra mục tiêu thích hợp, ba má Mạnh cũng ủng hộ hết dạ, sẵn sàng chi tiền cho cậu con trai qua Singapore học marketing.

Mạnh san sớt: “Bỏ học năm cuối là một sai trái lớn của tôi, không chỉ về bằng cấp mà quan yếu hơn là thời điểm đó rất quan trọng. Đáng lẽ tôi sẽ được đi tập sự, được nhiều bậc đàn anh thật tình giúp đỡ và thầy cô giáo góp ý, như thế tôi sẽ biết được điểm tốt và yếu của mình, tránh bị vỡ vạc mộng khi đi làm”.
THEO ZING

5 bí hiểm về lương

5 bí hiểm về   lương

Lương bổng luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí hiểm và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí ẩn 1: Khoản lương của bạn không khăng khăng đề đạt năng lực và kinh nghiệm làm việc

Những nhà quản trị cơ quan sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được người tìm việc thích hợp nhất. Cho nên, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện giờ, mức lương khởi điểm của những viên chức mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, mặc dầu bạn hơn họ về trình độ học thức và thâm niên công tác.

Một vài tổ chức đã tiền phong thực hành những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền tảng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những viên chức mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng nhất quyết theo quy định. Ngoại giả, nhiều cơ quan không chủ động với công việc này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp đề đạt.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí hiểm 2: Mức tăng thực tế có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công tác, sếp của bạn luôn vô cùng thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Tỉ dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho viên chức xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân sự dưới mức nhàng nhàng chỉ là 2%.

Trên thực tiễn quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều cơ quan sáng ý luôn để sẵn một quỹ phòng ngừa để sử dụng khi cần giữ chân những nhân viên xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Vì vậy, đừng bao giờ nhận lời đề xuất đầu tiên. Hồ hết các doanh nghiệp đều có những mức lương khác nhau và đôi khi có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người chú ý là tạo cho sếp thời cơ để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là thời cơ để bạn có thể yêu cầu mức lương cao nhất có thể.

Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của công ty, và bạn yêu cầu mức tăng 8% khi đơn vị đưa ra mức thông thường là 4,5%. Các nhà quản lý sáng ý sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân sự này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tại nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời điểm để đàm phán một mức cao hơn do nhà quản trị đã phê duyệt sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Cơ hội bởi thế sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải biểu thị bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí mật 3: Khi sếp nói với bạn rằng cơ quan chẳng thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn đề xuất tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính công ty hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức đề xuất.

Nếu bạn không nhận được câu trả lời rõ ràng hay những lời cổ vũ động viên, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công việc ngày nay; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khuông trả lương đối với vị trí công tác của bạn.

Bạn nên làm gì: Bạn nên quan hoài tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công tác hiện tại ở đơn vị nữa hay không.

Bí hiểm 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn

Sẽ có một đôi viên chức được sếp yêu quý hơn những người khác, và thỉnh thoảng là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp hết mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công việc cũng như tạo điều kiện để họ trở nên những nhà quản trị tốt.

Bí ẩn 5: Bạn chẳng thể thương thảo khoản lương khi hết giao kèo

Trừ khi bạn có một bản hiệp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn mất việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết hợp đồng. Dù rằng vậy, thông thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể luận bàn để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một vài lợi thế nhất thiết. Yếu tố chủ chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Thí dụ, bạn có phải là người độc nhất trong cơ quan nắm được các chi tiết quan yếu của dự án ngày nay hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan yếu nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những đề xuất, bạn nên nhớ rằng mình đang đàm phán với cá nhân sếp chứ không phải với cơ quan.

Sau hết, trong nghệ thuật thương lượng lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng yêu cầu một mức lương cao chót vót là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn

Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể vận dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích đội ngũ của mình suy nghĩ, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở rộng của những ý tưởng hiện có? ngoài ra điều này không hề đơn giản nếu không được thực hiện và rèn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thuần thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn yên lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể kiểm tra chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị kì và không thực tế mà từ đó sẽ hữu dụng, vượt trội.

Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra chí ít 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, áp dụng lại một ý tưởng từ một tình huống khác. Tỉ dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời gian ở bệnh viện, một trọng tâm y tế đã gửi các bác bỏ sĩ của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng điểm y tế này chỉ đơn giản là ứng dụng những thực tại của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hiện: Hãy yêu cầu nhóm của bạn xem xét thách thức từ quan điểm của các công ty thành công bên ngoài doanh nghiệp. Làm thế nào cơ quan X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở màn lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người biên chép cho những người khác. Bạn chẳng thể thay đổi động lực quyền lợi vì thế tốt hơn là đơn vị đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.

Thực hiện: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy đảm bảo nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc kiềm chế những người khác và kiên cố rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực thụ độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được kiểm tra.

Dòng sáng tạo: hồ hết chúng ta đều trải đời qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan yếu là cần tìm một thời khắc và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hiện: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng vèo các thời khắc đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vọng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước khởi đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự gan dạ và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thí điểm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.

Theo Infonet

Chọn nhân tài không bao giờ là dễ - Hr views

Chọn anh tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được đề nghị trong mai sau

Hãy nhắm đến những ứng cử viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở mai sau. Thay vì chọn một nhân sự mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc ngày nay, nên chấp nhận người đòi hỏi lợi quyền cao hơn nếu năng lực của người ấy ăn nhập với đề nghị của tổ chức trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của đơn vị, sau đó chú trọng tuyển dụng những tuấn kiệt giúp cơ quan đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công tác của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân viên   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề xuất của công việc mà cơ quan cần tìm người gánh vác. Hãy tự xác định rõ loại người nào ăn nhập nhất với công việc này. Nếu cơ quan đã có những người giỏi ở vị trí hao hao, hãy bàn thảo và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lọc người tìm việc, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với đơn vị. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí kiểm tra chung cho tất cả các ứng cử viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hồ hết các phương tiện đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan trọng thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm nhặt hơn.

Tuyển người càng ăn nhập, lợi ích càng nhiều

Người thích hợp nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho tổ chức nhiều hơn hẳn so với mức tổn phí mà đơn vị phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề nghị của đơn vị và khả năng đáp ứng của người tìm việc để chọn người ăn nhập nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Trái lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến đơn vị tốn nhiều chi phí và thời kì.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các cơ quan là do sai trái trong tuyển dụng. Bộ lao động Mỹ tổng kết rằng các doanh nghiệp phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm đang vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa diễn tả được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm ý thức cần lao trong tổ chức.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, tỉ dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho đơn vị gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tích công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm chỉnh, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các tri thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm đang vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tách loại tri thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những đề nghị cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, cơ quan sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp đánh giá để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân viên mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Tuyển lựa ứng cử viên ăn nhập nhất với công việc

Một khi doanh nghiệp đã hiểu thấu yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều phương tiện giúp xác định người ăn nhập nhất như đánh giá trên giấy tờ, thực hành đánh giá tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn kiểm tra khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của người tìm việc trong thực tại, bởi thế các cơ quan cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng tài năng ăn nhập với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời kì. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn phù hợp thì việc tìm ra hào kiệt cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv

Thưởng Tết xứng đáng - HR Vietnameses

Thưởng Tết xứng đáng

Nhiều đơn vị đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người cần lao từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ tịch Công đoàn (CĐ) công ty CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sinh sản phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sinh sản kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết chắc chắn sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trằn Minh Phụng, chủ toạ CĐ công ty CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Ngoại giả, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, ấm áp cho CN, CĐ tổ chức đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ tập trung rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), song song doanh nghiệp chương trình vui Tết cho anh em tại nhà tạm cư.



Tình hình thưởng Tết tại doanh nghiệp Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, thưởng Tết của CN trực tiếp sinh sản là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, người lao động (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Bên cạnh đó, cơ quan (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết dương lịch là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ doanh nghiệp còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, tương trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN công ty Sanofi Aventis, háo hức: “Tiền thưởng Tết cơ quan đã thông tin từ đầu năm nên anh em CN cũng yên ổn tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại đơn vị CP Bao phân bì Hồ Chí Minh (thuộc Tổng tổ chức thương nghiệp Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông tin rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Tổ chức còn tương trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Ngoài ra, CĐ còn tặng mỗi sum vầy 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng công ty thương nghiệp Hồ Chí Minh sản xuất.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ tổ chức Bao suy bì Hồ Chí Minh, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, đơn vị CP Nhựa bình minh, cho biết do nhận được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, cơ quan thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ tịch CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, tổ chức dự định thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được đơn vị hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho sum họp là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, đồng thời chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để tương trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với doanh nghiệp khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành quả này là nhờ sự đóng góp công sức và trí óc của toàn thể người cần lao của đơn vị. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

Tăng trưởng nóng nhân viên FB: có ảo như FB?

Số người làm việc cho Facebook đã tăng chóng mặt trong năm qua, vượt xa cả Google. Tăng trường quá nóng liệu có vững bền?

có nhẽ ông chủ của Facebook cần phải sắm thêm nhiều máy đánh bóng và xây dựng thêm nhiều bức tường cho trò leo núi bởi (khu vực trò chơi dành cho viên chức đơn vị giải trí trong giờ nghỉ) bởi doanh nghiệp này đang có sự tăng chóng mặt về nhân sự. Điều này cũng dễ hiểu bởi Facebook luôn trong đứng đầu danh sách những địa điểm làm việc lý tưởng.



Theo báo cáo của Facebook vào thứ tư vừa qua, mặc dầu doanh số không được như kỳ vọng nhưng số viên chức thì đã vượt mốc 10.000 người trong quý I/2015. Cụ thể, với tổng số 10.082 nhân sự tính tới cuối tháng 3, con số này đã tăng 48% so với cùng thời điểm năm ngoái.

48% là một con số kinh khủng. Gã khổng lồ Google mặc dầu chưa ban bố con số về lợi nhuận, nhưng tốc độ gia tăng viên chức chỉ là 12% (đây vốn là điều được rất nhiều người quan hoài). Có thể thấy, về quy mô, Google lớn gấp 5 lần Facebook, nhưng không giống Facebook, số nhân viên làm việc cho Google trong quý IV đã giảm xuống so với quý III, 2014. Điều này có thể được lý giải 1 phần là do Google đã bán Motorola Mobility cho Lenovo.



Khi được hỏi về điều này, Giám đốc Tài chính của Facebook Dave Wehner cho biết, đơn vị bản chất đang tăng cường hoạt động tại khắp mọi nơi, và việc tăng nhân viên là phục vụ cho nghiên cứu và phát triển. Những người quan tâm tới Facebook có thể không quá sửng sốt khi biết đơn vị này đã chi rất nhiều tiền cho việc tuyển người. Nhưng giám đốc tài chính của Facebook cũng nhấn mạnh: “Chúng tôi chỉ thu hút và giữ lại những người giỏi nhất.”

Ông Wehner cũng cho biết, việc tăng số viên chức của Facebook trong vòng một năm qua là tăng hữu cơ, nghĩa là do việc mua lại các đơn vị khác như Oculus, LiveRail và WhatsApp. Nhưng lý giải này của ông Wehner xem ra không được hợp lý cho lắm.

Khi bị Facebook mua lại, Oculus mới hoạt động chưa được 2 năm với chỉ 75 nhân viên. Trong khi đó với LiveRail, một công ty lăng xê, số nhân sự là 170, còn WhatsApp chỉ có 55. Những con số này có thể nói là hết sức nhỏ so với con số hơn 10.000 nhân viên hiện này của Facebook. Rõ ràng là sau khi mua lại các tổ chức nhỏ thì Facebook lại tuyển dụng nhiều hơn.

“Họ tuyển một cách ào ạt,” theo nhà phân tích Brian Wieser của doanh nghiệp nghiên cứu Pivotal. “Khởi đầu từ Instagram, phần mềm san sẻ ảnh này chỉ có 12 viên chức vào năm 2012 khi bị Facebook mua lại với giá 1 tỉ đô la Mỹ. Ngày nay có khoảng 200 người đang làm việc liên quan tới Instagram. Câu chuyện thành công của Instagram, đã có 300 triệu người sử dụng vận dụng này 1 lần trong mỗi tháng, đã là động lực để Mark Zuckerberg càng tuyển thêm nhiều người. Nói một cách rộng ra, thì Facebook có quyền được bỏ tiền ra như thế, nếu như họ vẫn thu lại lợi lớn," ông Wieser san sẻ.

Chừng nào mà Facebook còn thành công thì việc tuyển thêm nhiều viên chức là điều dễ hiểu. Ngoài ra, vấn đề các nhà phân tích ngầm lo ngại chính là việc tuyển dụng viên chức ồ ạt sẽ dẫn tới tăng trưởng quá nóng, bộ máy phình ra một cách hữu cơ, nếu không đi kèm với trình độ quản trị cùng hiệu quả thì bong bóng sẽ tan vỡ. Câu chuyện về sự tăng trưởng mạnh mẽ của Google không đi đôi với tăng thêm nhân sự một cách ồ ạt có nhẽ chính là điều Mark Zuckerberg cần lưu tâm.

K.T (Theo Bloomberg)

Quản lý nhân sự khi giám đốc kiêm quản lý viên chức - Human Resources Management

Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản lý   nhân viên

Thực tế cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban   nhân viên mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một đơn vị vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân viên về việc quản lý nhân viên khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản trị nhân viên khi không có phòng ban viên chức

1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể đảm nhiệm chức năng quản lý viên chức như một Giám đốc nhân viên thực thụ. Thật ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm nhiệm. Vấn đề chỉ là ai phụ trách thì người đó cần tìm hiểu một số thông tin về Luật lao động cùng các quy định liên quan. Thường nhật, tại các đơn vị nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho cơ quan và đều hợp lệ.

3. Lập giấy tờ viên chức, bao gồm tất cả những thông tin liên quan như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham gia chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, song song là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự thay đổi về nhân viên.

4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân sự, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do bộ phận kế toán đảm nhận. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy bổn phận cụ thể về việc huấn luyện và chỉ dẫn nhân sự mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho nhân viên mới về quyền lợi, nghĩa vụ của người cần lao cũng như những chính sách của doanh nghiệp.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản thể hiện công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân sự làm việc. Bên cạnh đó, có quan điểm cho rằng với số lượng viên chức cơ quan ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số nhân viên ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của cơ quan.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan yếu của bộ phận nhân viên là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số tổ chức chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân sự cũ. Dù tổ chức có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách xác thực vẫn đóng vai trò rất quan trọng. Việc đánh giá sai, dẫn đến thuê nhân sự không thích hợp sẽ gây lãng phí tổn rất nhiều cho đơn vị. Thành ra, khi không có phòng ban nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người phụ trách việc thuê nhân sự phải nắm rõ các lợi quyền, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương thuyết khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho công ty mà vẫn làm ứng viên hài lòng.

Tuy nhiên vẫn còn những công việc khác, nhưng kém quan yếu hơn như đơn vị tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên doanh nghiệp kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái cáng đáng. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm trách công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Văn hóa đơn vị, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá tổ chức là một việc làm khôn cùng cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá đề đạt và bộc lộ một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong kí vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao lăm thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hiện các mục tiêu.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước tiên, văn hoá công ty là sản phẩm của những người cùng làm trong một công ty và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sẻ, bằng lòng, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức.

2/ Văn hoá công ty tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của cơ quan, thành tựu của tổ chức và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có công ty công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa công ty kiểu Nhật đã tạo cho tổ chức một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của cơ quan luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho đơn vị nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa cơ quan Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về công ty. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định căn số của một tổ chức là các cổ đông. Người quản lý đơn vị và vốn của đơn vị tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản trị phải tăng cường lợi nhuận của đơn vị trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng cơ quan tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong doanh nghiệp phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể hợp nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích công ty và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một công ty Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này tác động lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng ảnh hưởng khắn khít đến việc nâng cao chất lượng và năng suất cần lao. Sự thống nhất giữa cơ quan và người làm trong tổ chức đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của công ty, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá cơ quan ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các doanh nghiệp và công ty ở nước ta còn có những hạn chế một mực: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các xu hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các ý kiến tập huấn cán bộ quản trị do cỗi nguồn tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục huấn luyện nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá tổ chức còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn tích đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một đơn vị nào nếu thiếu đi nhân tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong xu hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một cơ quan là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Bởi thế, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của tổ chức được biểu đạt ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của doanh nghiệp họ còn đánh giá tổ chức qua văn hoá của cơ quan đó.

Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nhân tố như khả năng quản lý các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá tổ chức còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, ích lợi của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá cơ quan trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc cơ quan những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành ra, xuất phát điểm của đơn vị có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ thực thụ có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá cơ quan thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những biện pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của tổ chức, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thể chế và thiết chế tụ hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các ích lợi để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân bản hóa là kết quả của sự ảnh hưởng tương hỗ giữa các thành viên trong công ty với nhau. Khi đơn vị khởi đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các cơ quan liên doanh hoặc văn hóa của công ty gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các đơn vị

Các tổ chức thường có thiên hướng liên doanh, kết liên với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các công ty học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của cơ quan mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa đơn vị

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho cơ quan phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, tổ chức có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường ưng chuẩn việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các tổ chức đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoại giả, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường mặc dầu đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa đơn vị gia đình

Các công ty gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu liên quan của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập tổ chức gia đình. Thành ra, văn hóa cơ quan gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn liên quan của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, tổ chức sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Cơ quan này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của cơ quan đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa công ty. Tổ chức này đang có triển vẳng trở nên một trong những công ty đa nhà nước trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho cơ quan mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng điểm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn giao kèo tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn công ty

Lloyds Banking Group dự kiến sa thải 9.000 viên chức - Hr views

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 nhân sự

Một trong những nhà băng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự định sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tùng tiệm phí tổn.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh ngày một có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến thay vì tới các điểm giao tế truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao tiếp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến ngày một được các khách hàng yêu thích. Chính bởi thế, việc tồn tại các điểm giao du truyền thống là không quá cấp thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân công. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Làm công ty nước ngoài lương 7 triệu hay tự mở shop kinh doanh?

Tôi 26 tuổi, đang làm thông ngôn cho một tổ chức nước ngoài từ khi tốt nghiệp đại học đến nay, lương 7 triệu một tháng, chưa kể thưởng.

Do quá áp lực và chán nản với công tác mình đang làm, mấy tháng gần đây tôi có ý định mất việc. Tôi muốn mở một cái shop thời trang nho nhỏ tự kinh doanh. Tôi đã tích lũy được một số tiền nhỏ để làm vốn. Môi trường làm việc ở công ty tôi rất tốt, sếp cũng quý tôi. Có điều tính tôi không thích công việc văn phòng, gò bó thời kì. Tôi thích kinh doanh và làm tự do hơn.

Ba mẹ tôi thì kịch liệt phản đối, bảo rằng kinh doanh rất may rủi. Ba mẹ bảo người ta ra trường không có việc làm, phải chạy vạy lo lót tìm việc, còn tôi may mắn có được công việc tốt ổn định thì lại muốn bỏ. Tôi nghĩ ba mẹ nói đúng hết, nhưng ba mẹ không hiểu hết thuộc tính công việc của tôi, không hiểu rằng tôi bị áp lực và chán nản như thế nào.

Vì không muốn ba mẹ buồn lòng nên tôi đã cố gắng làm tiếp, nhưng tôi thấy bế tắc quá, muốn một lần được thử sức làm điều mình thích, và muốn đổi thay cuộc sống nhàm chán hiện tại. Xin mọi người cho tôi một lời khuyên. Thật tâm cám ơn.

Bông