Đột biến nhân sự bất động sản - HRM

Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có đội ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản lý của các công ty bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, Công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, nhân sự ở nhóm quản lý cấp cao (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do doanh nghiệp cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Tương tự, Công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân viên so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân sự tính đến tháng 9/2014. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp này nhân sự tăng mạnh chủ yếu tập trung vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ nhân viên kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hiện nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Hưng Thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện Công ty Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức là giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Tuy nhiên, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Nguyên nhân bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo Công ty Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao dịch thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội phục hồi của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời gian thị trường khó khăn cũng là cơ hội sàng lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện nay sự gia tăng nhân sự trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này đánh giá.

Tuy nhân sự ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ đội ngũ môi giới và nhân sự cấp cao từ công ty nhỏ sang công ty có quy mô lớn hơn.

Tổng giám đốc Công ty tư vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam đánh giá: "Đúng là nhân sự ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân viên mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ đơn vị này qua đơn vị khác".

Ông Nam lấy ví dụ, nhân sự của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần dịch chuyển về các công ty mới nổi như Hưng Thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, đội ngũ lãnh đạo các công ty địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ am hiểu thị trường, kỹ năng khai thác khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân viên của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Trao đổi với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng nhân sự ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ thúc đẩy nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản bắt đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoài ra, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng cuối cùng, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nhân tố kích thích đội ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân sự còn cho thấy các doanh nghiệp bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Xây dựng đội ngũ để thành công

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết.

Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

- Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…

- Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

- Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... Sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể.

Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia   nhân sự   tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể.

Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể.

Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:

- Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ.

- Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

- Sự quan tâm chia sẻ.

- Cùng được   đào tạo   trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.

Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi   tuyển dụng   nhân viên mới.

5. Sự ràng buộc trong tập thể.

Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và chức vụ.

... Đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.

Quantri.Vn