Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền từ phía người lao động: họ không còn bằng lòng giậm chân tại chỗ, mà ủ ấp khát vẳng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Duyên do dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan hoài hay thị hiếu mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … bên cạnh đó, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà viên chức kỳ vẳng.

Ngoài ra, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   viên chức   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải cơ quan nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để viên chức thí điểm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều doanh nghiệp chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân sự của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân sự: anh ta cần tưởng tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc cốt yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả công ty cũng như nhân viên luôn là tính tình nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan hoài đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ biến rất mau chóng bằng những cách thức dễ dàng nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự đổi thay. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, cho nên nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng ảo chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của viên chức trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo cơ quan cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể xếp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí điểm?

Sự ra đi của những viên chức giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên do phổ quát nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan yếu trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát nhân tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô dụng.

Ngoài ra đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa mứa) có thể trở nên duyên cớ của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, cơ quan sẽ giữ được một viên chức trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong cơ quan đảm đang.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các doanh nghiệp chỉ còn phải tuyển lựa phương pháp tiến hành sao cho nhân sự cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị đảo lộn hay đứt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến viên chức và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân sự ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ phù hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các đơn vị lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân sự và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên ưng ý đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận viên chức là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị ảnh hưởng thụ động trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để đổi thay công tác, nhân viên phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân sự không làm cho các cơ quan và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính cơ quan.

(Quantri.Vn)

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà hiện giờ đang đàm luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê duyệt kiểm tra giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – thông qua kiểm tra nhân sự (Person evaluation)
   3. Performance – thông qua đánh giá hiệu quả hoàn tất công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công tác. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và dụng cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như chơi có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”

   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân sự thì ta phải biết được viên chức đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để huấn luyện phát triển nhân viên

   Để đánh giá năng lưc viên chức thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của đơn vị
   Đây là bước rất quan yếu nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của cơ quan, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân sự.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân sự, các mẫu biểu kiểm tra đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - khái niệm và trình bày chi tiết các Tiêu chí năng lực

   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thường ngày một số doanh nghiệp phân ra các tiêu chuẩn kiểm tra viên chức và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân viên.

   2.2 định nghĩa và bộc lộ chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước căn bản:
   1. Xác định danh mục năng lực chuẩn y bản hỏi, bản biểu lộ công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Khái niệm và biểu đạt chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và hàng ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho ăn nhập
   4. Bước rút cuộc là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.

   3.1 đánh giá chừng độ đòi hỏi của vị trí công tác:
   Việc kiểm tra này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản biểu lộ công việc, vị trí công tác yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có đề nghị năng lực kèm theo

   3.2 kiểm tra mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc kiểm tra chừng độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tách để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của viên chức

Kỷ yếu Ngày nhân viênu Việt Nam

Phạm Vương

  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Các chuyên viên nhân viên thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin mất việc của viên chức. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đảo ngũ'.

Nhưng trong đại phần nhiều trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc rời đi của nhân sự như một sự phản nghịch và hành xử với kẻ 'đảo ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân sự. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ công ty, các chuyên viên viên chức.

1/ Thu thập thông báo

trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt căn do nghỉ việc của nhân sự cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân sự muốn dứt áo rời đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng thỉnh thoảng quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tham vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách trò chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân sự của mình sai.

Nếu viên chức của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn một mực. Đừng nên để các viên chức khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo đi khỏi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, minh mẫn nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở đơn vị những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó trù trừ trong thỏa thuận này, bạn cũng nên chính trực nói ra.

3/ công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, cơ quan có nguy cơ mất đi một nhân viên hào kiệt, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ

giả dụ bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao phải được suy xét logic dưới nhiều giác độ.

Đối với những người quyết dứt áo rời đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhõm và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người viên chức vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động đi khỏi chưa hẳn là đã do duyên do tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân viên nảy sinh chỉ vì những nguyên do cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan hoài đến những đề nghị, quan điểm hay những đóng góp của nhân sự, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong cơ quan, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm can nguyện vọng của họ. Việc quan hoài đến viên chức của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân công bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

Nguồn tham khảo:  nhân sự

Tuyển dụng người sáng tạo

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy ngày nay”, hầu như trong bất cứ bản diễn tả công việc nào, bạn cũng có thể thấy những đề xuất như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao du tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   tìm kiếm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: đơn vị tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hiện một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi đơn vị của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ôm ấp ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, du nhập, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng công ty chúng tôi; anh còn mang theo một nhân viên pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay lập tức, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lảo đảo. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của cơ quan lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi tìm kiếm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được áp dụng ra sao vào các đối tượng thương nghiệp trong thực tế.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hành ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn chẳng thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: liên hệ, đặt câu hỏi, quan sát, thí điểm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân sự một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng viên. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công tác, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng ứng dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn biểu hiện của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới cơ quan tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm vận dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương nghiệp thực tiễn, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho đơn vị:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tại. Chả hạn, chúng tôi đề nghị các ứng cử viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một công ty kinh doanh nước tiểu khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về thiên hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước doanh nghiệp bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những kiến thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải đánh giá về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng quanh việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương nghiệp của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?
Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo ứng dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy đề nghị các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của người tìm việc lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan trọng hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng cử viên, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình đoàn luyện trí óc thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà cơ quan nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thông báo thôi việc

Mộng ảo... Làm sếp

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối
Mộng ảo... Làm sếp

tự tín vào khả năng của mình, nhiều tân sinh viên chỉ khăng khăng làm sếp, đến khi thất bại “toàn tập” thì mới vỡ ra rằng không phải ai cũng dễ dàng nắm giữ dù đã có quyền lực trong tay.

Không màng “chức quèn”

Sinh năm 1984, ngay từ khi còn là sinh viên năm thứ 3 trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, Mạnh đã ôm mộng trở thành doanh gia. Bởi vậy nên cùng với một đôi người bạn, năm 2007, anh chàng lập công ty về phần mềm, với 5 sếp và 3 viên chức.

Thời kì đầu, các ông chủ khá cần mẫn làm việc, nhưng chỉ nửa năm sau cơ quan mở rộng thêm một chút, viên chức lên 10 người thì mọi việc được giao hết cho cấp dưới. Hằng ngày, các sếp đi muộn, chiều ở lại đến đêm để đấu game với nhau, đến khi công tác kinh doanh khó khăn, nhân viên nghỉ việc, các sếp trẻ đã lao vào “nhịp lười” nên không gì cứu vãn được.

Cuối năm 2007, công ty phải đóng cửa do làm bõ bèn lỗ, nợ nần chồng chất. Mạnh đành cùng bạn bè phải mỗi người một nơi. Dù được bố xếp đặt vào làm cho một cơ quan quốc gia nhưng Mạnh một mực không chịu, vì “vào đó thì phải bắt đầu với chức nhân sự mà thôi”.

Sau hai tháng không làm gì, anh thi đỗ vào vị trí giám đốc marketing của một siêu thị điện máy mới mở khoảng hai năm tại Hà Nội. Làm việc được 4 tháng Mạnh đã phải chủ động xin nghỉ việc vì không đủ sức đảm trách chức trách quá lớn, không hoàn tất chỉ tiêu đề ra. Tiếp đến, anh nhảy đầm việc sang tổ chức kinh doanh điện thoại di động, tại đó lại một lần nữa Mạnh đi khỏi vì thường xuyên bị nhân viên “bật” đến độ căng thẳng và đánh nhau.

Đọc quá nhiều sách của thánh hiền, thương nhân, cường thịnh (sinh năm 1984) đâm ra “ngộ chữ”, lúc nào cũng cổ nhân thế này, thánh hiền chỉ thế kia. Chính vì tin mình là người học rộng thâm uyên, không thể làm những việc thứ yếu nên hưng vượng khi tốt nghiệp ĐH liên lạc Vận chuyển vận Hà Nội hưng vượng chỉ nhất nhất thực hành mục đích “đàn ông phải làm việc lớn”.

Ngày mới ra trường, hưng thịnh được thầy giáo giới thiệu cho vào làm một đơn vị xây dựng lớn với công việc mới là quản đốc cho công trình ở Lai Châu. Hăm hở rời bỏ, sau một tuần làm việc thì thịnh thất thểu trở về vì sốc: “Đi công trình xa như thế sếp có khác gì với viên chức đâu, ở lán, dầm mưa dãi nắng, không tivi, tủ lạnh… khổ lắm”.

Về làm văn phòng chán, cường thịnh thôi việc xin sang làm một tổ chức khác và được giao quản trị một hạng mục lớn ở khu công nghiệp Phúc im (Vĩnh Phúc). Tại đây, do thiếu kinh nghiệm nên công trình bị thất thoát nhiều, sau khi phải chạy vạy để bồi hoàn thiệt hại thì cường thịnh bị cho mất việc. Sang tổ chức thứ ba, chỉ vì mải đi du lịch với bạn bè, thịnh bị hủy một giao kèo quan trọng. Thế là, một lần nữa anh cay đắng chấp nhận thôi việc.



Tan vỡ mộng làm quan

Một cựu sinh viên trường ĐH giao thông vận chuyên chở cho biết: “Ai chẳng muốn làm sếp, nhưng ngoài tri thức đã được học thì khi đi làm, kinh nghiệm quan yếu hơn. Mà muốn có kinh nghiệm thì phải bắt đầu làm từ những công việc bình dị nhất".

Thế nhưng, không nhận ra điều đó, sau khi liên tục bị sa thải, cường thịnh vẫn khẳng định rằng mọi người vẫn chưa nhìn nhận đúng tuấn kiệt của mình, bởi vậy anh quyết định về nhà ở Vinh (Nghệ An) sống với bác mẹ một thời kì.

Sau một năm, thấy bạn bè của con đã ổn định công tác, bác mẹ tự động tìm một số việc mới cho con trai, khổ nỗi, khi mang về nhà nói khéo với con trai thì thịnh vẫn gạt phăng: “Làm mấy cái chân viên chức quèn thì được bao lăm đồng, thà ở nhà mà chơi còn hơn”.

Hằng ngày, thịnh ngủ đến trưa bơ vơ mới dậy, được bố mẹ phục vụ cơm xong thì sang nhà hàng xóm chơi cờ tướng với các cụ bô lão, chiều tối thì ra quán nhậu lai rai với đám bạn.

Giờ, chẳng ai nhận ra chàng sinh viên thư sinh, nhanh nhẹn ngày nào, thay vào đó là một kẻ hận đời và đôi khi lại lên cơn điên cuồng đập phá đồ đoàn, đòi đánh đập bố mẹ nếu không cho tiền đi nhậu.

Không bệ rạc như cường thịnh, sau khi 3 năm bỏ ngang việc học, Mạnh ưng ý về ấp ủ sách vở đi học tiếng Anh để du học. Thấy con biết nhìn nhận lại chính bản thân mình và đề ra mục tiêu thích hợp, ba má Mạnh cũng ủng hộ hết dạ, sẵn sàng chi tiền cho cậu con trai qua Singapore học marketing.

Mạnh san sớt: “Bỏ học năm cuối là một sai trái lớn của tôi, không chỉ về bằng cấp mà quan yếu hơn là thời điểm đó rất quan trọng. Đáng lẽ tôi sẽ được đi tập sự, được nhiều bậc đàn anh thật tình giúp đỡ và thầy cô giáo góp ý, như thế tôi sẽ biết được điểm tốt và yếu của mình, tránh bị vỡ vạc mộng khi đi làm”.
THEO ZING

5 bí hiểm về lương

5 bí hiểm về   lương

Lương bổng luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí hiểm và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí ẩn 1: Khoản lương của bạn không khăng khăng đề đạt năng lực và kinh nghiệm làm việc

Những nhà quản trị cơ quan sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được người tìm việc thích hợp nhất. Cho nên, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện giờ, mức lương khởi điểm của những viên chức mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, mặc dầu bạn hơn họ về trình độ học thức và thâm niên công tác.

Một vài tổ chức đã tiền phong thực hành những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền tảng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những viên chức mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng nhất quyết theo quy định. Ngoại giả, nhiều cơ quan không chủ động với công việc này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp đề đạt.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí hiểm 2: Mức tăng thực tế có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công tác, sếp của bạn luôn vô cùng thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Tỉ dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho viên chức xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân sự dưới mức nhàng nhàng chỉ là 2%.

Trên thực tiễn quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều cơ quan sáng ý luôn để sẵn một quỹ phòng ngừa để sử dụng khi cần giữ chân những nhân viên xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Vì vậy, đừng bao giờ nhận lời đề xuất đầu tiên. Hồ hết các doanh nghiệp đều có những mức lương khác nhau và đôi khi có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người chú ý là tạo cho sếp thời cơ để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là thời cơ để bạn có thể yêu cầu mức lương cao nhất có thể.

Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của công ty, và bạn yêu cầu mức tăng 8% khi đơn vị đưa ra mức thông thường là 4,5%. Các nhà quản lý sáng ý sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân sự này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tại nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời điểm để đàm phán một mức cao hơn do nhà quản trị đã phê duyệt sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Cơ hội bởi thế sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải biểu thị bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí mật 3: Khi sếp nói với bạn rằng cơ quan chẳng thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn đề xuất tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính công ty hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức đề xuất.

Nếu bạn không nhận được câu trả lời rõ ràng hay những lời cổ vũ động viên, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công việc ngày nay; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khuông trả lương đối với vị trí công tác của bạn.

Bạn nên làm gì: Bạn nên quan hoài tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công tác hiện tại ở đơn vị nữa hay không.

Bí hiểm 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn

Sẽ có một đôi viên chức được sếp yêu quý hơn những người khác, và thỉnh thoảng là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp hết mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công việc cũng như tạo điều kiện để họ trở nên những nhà quản trị tốt.

Bí ẩn 5: Bạn chẳng thể thương thảo khoản lương khi hết giao kèo

Trừ khi bạn có một bản hiệp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn mất việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết hợp đồng. Dù rằng vậy, thông thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể luận bàn để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một vài lợi thế nhất thiết. Yếu tố chủ chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Thí dụ, bạn có phải là người độc nhất trong cơ quan nắm được các chi tiết quan yếu của dự án ngày nay hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan yếu nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những đề xuất, bạn nên nhớ rằng mình đang đàm phán với cá nhân sếp chứ không phải với cơ quan.

Sau hết, trong nghệ thuật thương lượng lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng yêu cầu một mức lương cao chót vót là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn

Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể vận dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích đội ngũ của mình suy nghĩ, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở rộng của những ý tưởng hiện có? ngoài ra điều này không hề đơn giản nếu không được thực hiện và rèn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thuần thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn yên lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể kiểm tra chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị kì và không thực tế mà từ đó sẽ hữu dụng, vượt trội.

Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra chí ít 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, áp dụng lại một ý tưởng từ một tình huống khác. Tỉ dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời gian ở bệnh viện, một trọng tâm y tế đã gửi các bác bỏ sĩ của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng điểm y tế này chỉ đơn giản là ứng dụng những thực tại của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hiện: Hãy yêu cầu nhóm của bạn xem xét thách thức từ quan điểm của các công ty thành công bên ngoài doanh nghiệp. Làm thế nào cơ quan X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở màn lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người biên chép cho những người khác. Bạn chẳng thể thay đổi động lực quyền lợi vì thế tốt hơn là đơn vị đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.

Thực hiện: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy đảm bảo nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc kiềm chế những người khác và kiên cố rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực thụ độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được kiểm tra.

Dòng sáng tạo: hồ hết chúng ta đều trải đời qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan yếu là cần tìm một thời khắc và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hiện: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng vèo các thời khắc đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vọng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước khởi đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự gan dạ và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thí điểm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.

Theo Infonet

Chọn nhân tài không bao giờ là dễ - Hr views

Chọn anh tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được đề nghị trong mai sau

Hãy nhắm đến những ứng cử viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở mai sau. Thay vì chọn một nhân sự mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc ngày nay, nên chấp nhận người đòi hỏi lợi quyền cao hơn nếu năng lực của người ấy ăn nhập với đề nghị của tổ chức trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của đơn vị, sau đó chú trọng tuyển dụng những tuấn kiệt giúp cơ quan đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công tác của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân viên   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề xuất của công việc mà cơ quan cần tìm người gánh vác. Hãy tự xác định rõ loại người nào ăn nhập nhất với công việc này. Nếu cơ quan đã có những người giỏi ở vị trí hao hao, hãy bàn thảo và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lọc người tìm việc, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với đơn vị. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí kiểm tra chung cho tất cả các ứng cử viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hồ hết các phương tiện đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan trọng thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm nhặt hơn.

Tuyển người càng ăn nhập, lợi ích càng nhiều

Người thích hợp nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho tổ chức nhiều hơn hẳn so với mức tổn phí mà đơn vị phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề nghị của đơn vị và khả năng đáp ứng của người tìm việc để chọn người ăn nhập nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Trái lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến đơn vị tốn nhiều chi phí và thời kì.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các cơ quan là do sai trái trong tuyển dụng. Bộ lao động Mỹ tổng kết rằng các doanh nghiệp phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm đang vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa diễn tả được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm ý thức cần lao trong tổ chức.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, tỉ dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho đơn vị gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tích công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm chỉnh, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các tri thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm đang vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tách loại tri thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những đề nghị cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, cơ quan sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp đánh giá để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân viên mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Tuyển lựa ứng cử viên ăn nhập nhất với công việc

Một khi doanh nghiệp đã hiểu thấu yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều phương tiện giúp xác định người ăn nhập nhất như đánh giá trên giấy tờ, thực hành đánh giá tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn kiểm tra khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của người tìm việc trong thực tại, bởi thế các cơ quan cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng tài năng ăn nhập với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời kì. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn phù hợp thì việc tìm ra hào kiệt cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv

Thưởng Tết xứng đáng - HR Vietnameses

Thưởng Tết xứng đáng

Nhiều đơn vị đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người cần lao từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ tịch Công đoàn (CĐ) công ty CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sinh sản phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sinh sản kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết chắc chắn sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trằn Minh Phụng, chủ toạ CĐ công ty CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Ngoại giả, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, ấm áp cho CN, CĐ tổ chức đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ tập trung rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), song song doanh nghiệp chương trình vui Tết cho anh em tại nhà tạm cư.



Tình hình thưởng Tết tại doanh nghiệp Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, thưởng Tết của CN trực tiếp sinh sản là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, người lao động (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Bên cạnh đó, cơ quan (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết dương lịch là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ doanh nghiệp còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, tương trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN công ty Sanofi Aventis, háo hức: “Tiền thưởng Tết cơ quan đã thông tin từ đầu năm nên anh em CN cũng yên ổn tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại đơn vị CP Bao phân bì Hồ Chí Minh (thuộc Tổng tổ chức thương nghiệp Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông tin rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Tổ chức còn tương trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Ngoài ra, CĐ còn tặng mỗi sum vầy 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng công ty thương nghiệp Hồ Chí Minh sản xuất.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ tổ chức Bao suy bì Hồ Chí Minh, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, đơn vị CP Nhựa bình minh, cho biết do nhận được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, cơ quan thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ tịch CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, tổ chức dự định thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được đơn vị hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho sum họp là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, đồng thời chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để tương trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với doanh nghiệp khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành quả này là nhờ sự đóng góp công sức và trí óc của toàn thể người cần lao của đơn vị. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

Tăng trưởng nóng nhân viên FB: có ảo như FB?

Số người làm việc cho Facebook đã tăng chóng mặt trong năm qua, vượt xa cả Google. Tăng trường quá nóng liệu có vững bền?

có nhẽ ông chủ của Facebook cần phải sắm thêm nhiều máy đánh bóng và xây dựng thêm nhiều bức tường cho trò leo núi bởi (khu vực trò chơi dành cho viên chức đơn vị giải trí trong giờ nghỉ) bởi doanh nghiệp này đang có sự tăng chóng mặt về nhân sự. Điều này cũng dễ hiểu bởi Facebook luôn trong đứng đầu danh sách những địa điểm làm việc lý tưởng.



Theo báo cáo của Facebook vào thứ tư vừa qua, mặc dầu doanh số không được như kỳ vọng nhưng số viên chức thì đã vượt mốc 10.000 người trong quý I/2015. Cụ thể, với tổng số 10.082 nhân sự tính tới cuối tháng 3, con số này đã tăng 48% so với cùng thời điểm năm ngoái.

48% là một con số kinh khủng. Gã khổng lồ Google mặc dầu chưa ban bố con số về lợi nhuận, nhưng tốc độ gia tăng viên chức chỉ là 12% (đây vốn là điều được rất nhiều người quan hoài). Có thể thấy, về quy mô, Google lớn gấp 5 lần Facebook, nhưng không giống Facebook, số nhân viên làm việc cho Google trong quý IV đã giảm xuống so với quý III, 2014. Điều này có thể được lý giải 1 phần là do Google đã bán Motorola Mobility cho Lenovo.



Khi được hỏi về điều này, Giám đốc Tài chính của Facebook Dave Wehner cho biết, đơn vị bản chất đang tăng cường hoạt động tại khắp mọi nơi, và việc tăng nhân viên là phục vụ cho nghiên cứu và phát triển. Những người quan tâm tới Facebook có thể không quá sửng sốt khi biết đơn vị này đã chi rất nhiều tiền cho việc tuyển người. Nhưng giám đốc tài chính của Facebook cũng nhấn mạnh: “Chúng tôi chỉ thu hút và giữ lại những người giỏi nhất.”

Ông Wehner cũng cho biết, việc tăng số viên chức của Facebook trong vòng một năm qua là tăng hữu cơ, nghĩa là do việc mua lại các đơn vị khác như Oculus, LiveRail và WhatsApp. Nhưng lý giải này của ông Wehner xem ra không được hợp lý cho lắm.

Khi bị Facebook mua lại, Oculus mới hoạt động chưa được 2 năm với chỉ 75 nhân viên. Trong khi đó với LiveRail, một công ty lăng xê, số nhân sự là 170, còn WhatsApp chỉ có 55. Những con số này có thể nói là hết sức nhỏ so với con số hơn 10.000 nhân viên hiện này của Facebook. Rõ ràng là sau khi mua lại các tổ chức nhỏ thì Facebook lại tuyển dụng nhiều hơn.

“Họ tuyển một cách ào ạt,” theo nhà phân tích Brian Wieser của doanh nghiệp nghiên cứu Pivotal. “Khởi đầu từ Instagram, phần mềm san sẻ ảnh này chỉ có 12 viên chức vào năm 2012 khi bị Facebook mua lại với giá 1 tỉ đô la Mỹ. Ngày nay có khoảng 200 người đang làm việc liên quan tới Instagram. Câu chuyện thành công của Instagram, đã có 300 triệu người sử dụng vận dụng này 1 lần trong mỗi tháng, đã là động lực để Mark Zuckerberg càng tuyển thêm nhiều người. Nói một cách rộng ra, thì Facebook có quyền được bỏ tiền ra như thế, nếu như họ vẫn thu lại lợi lớn," ông Wieser san sẻ.

Chừng nào mà Facebook còn thành công thì việc tuyển thêm nhiều viên chức là điều dễ hiểu. Ngoài ra, vấn đề các nhà phân tích ngầm lo ngại chính là việc tuyển dụng viên chức ồ ạt sẽ dẫn tới tăng trưởng quá nóng, bộ máy phình ra một cách hữu cơ, nếu không đi kèm với trình độ quản trị cùng hiệu quả thì bong bóng sẽ tan vỡ. Câu chuyện về sự tăng trưởng mạnh mẽ của Google không đi đôi với tăng thêm nhân sự một cách ồ ạt có nhẽ chính là điều Mark Zuckerberg cần lưu tâm.

K.T (Theo Bloomberg)