Đau đầu để đánh giá đúng viên chức
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục đích của công ty. Đánh giá đúng viên chức sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên kiểm tra đúng năng lực, đó là cách cổ vũ họ tốt nhất.
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan yếu trong công việc quản lý nhân sự .
Cần có tiêu chí kiểm tra rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ cách thức kiểm tra nào, nhà quản trị cũng nên có các tiêu chí đánh giá viên chức. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan yếu nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu sai của cấp dưới.
Tiêu chí kiểm tra phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hành và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân sự hiểu các đề xuất và sự trông đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các đề nghị của mình đối với nhân viên khi khởi đầu tiến hành kiểm tra vì khi đó nhân sự sẽ không có thời cơ để điều chỉnh bản thân. Tuy thế, để tạo sự “mới mẻ” và “thử thách” cho nhân sự, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông tin từ sớm cho viên chức biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục tiêu khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chả hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời ca cẩm từ khách hàng để kiểm tra đối với nhân sự cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với quan điểm cấp dưới
Rất thường xảy ra sự dị biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc kiểm tra nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên đi khỏi tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục chướng ngại này, nhà quản lý phải dành thời kì theo dõi hoạt động của nhân sự dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân sự đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những kiểm tra khiến nhân sự “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sơ sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để viên chức nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên kinh ngạc khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên kiểm tra.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi viên chức chỉ hoàn tất gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử hình dong hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng công leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản trị sẽ có hai lựa chọn:
Phương án thứ nhất là để viên chức rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo viên chức lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản trị biết được sự nỗ lực phấn đấu của viên chức đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân sự là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự khích lệ kịp thời của cấp trên, họ sẽ thoái chí, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Ngoại giả, nhà quản trị cũng cần thông báo kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như ngày nay sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí kiểm tra, nhà quản trị nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thử thách để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ kiểm tra kế tiếp.
Sử dụng chọn lựa nào cho thích hợp với từng cảnh huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi kiểm tra viên chức không chỉ biểu đạt kỹ năng quản trị mà còn biểu đạt nghệ thuật lãnh đạo.
Hội thoại với viên chức
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân sự vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan yếu, vì phê chuẩn hội thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, đàm đạo với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong đơn vị, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng tai quan điểm của viên chức, để họ cùng tham dự vào công việc quản trị của đơn vị hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản trị mà ngược lại sẽ làm viên chức cảm thấy yên ổn tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
Cái tâm của nhà quản trị
Nhà quản trị không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công tác, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dùng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan hoài tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân sự này nhiều hơn nhân sự khác, nhưng trong tổ chức nhà quản trị phải tỏ ra không bẩm tính và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân sự, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho cơ quan.
Nguồn: Sưu tầm Internet
Làm sao giữ chân tài năng khi chưa thể tăng lương ngay?
Cần phải xác định rõ rằng, nhân sự cốt lõi và nhân kiệt là tài sản của doanh nghiệp, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Trách nhiệm và chiến lược giữ gìn tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.
Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân sự không hài lòng với công tác ngày nay thường chờ đợi tới thời khắc đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.
Các cơ quan thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm anh tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những cần lao có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động ra đi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ quyến rũ hơn đơn vị cũ. Đây là lợi thế mà cơ quan của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân anh tài ở lại đơn vị, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề xuất?
Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó giám đốc điều hành gánh vác nguồn nhân lực của doanh nghiệp ICP, “Một doanh nghiệp chẳng thể chỉ gắn kết viên chức với lương lậu. Đây nguyên tố không bền vững và nhiều rủi ro”.
Vì vậy, các DN không nên quá lo âu. Chỉ cần các đơn vị có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những nhân viên tiềm năng của mình.
Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một công ty cần chú ý các vấn đề quản trị sau:
trước tiên, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận biết – phân loại – giữ chân – phát triển nhân sự then chốt và hào kiệt của doanh nghiệp. Hệ thống qui trình này phải được duyệt y hay bằng lòng và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.
Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, viên chức chủ chốt và anh tài là tài sản của doanh nghiệp, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
Hãy luôn ghi nhớ, yếu tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người lao động) vô cùng quan trọng với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tụ họp xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của đơn vị để tạo sự gắn kết của viên chức then chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nhân tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.
Chẳng hạn, doanh nghiệp Việt Nam có thể vỡ hoang thế mạnh và sự khác biệt của mình tập kết ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, ý thức dân tộc, sự kiêu hãnh dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các yếu tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân viên mấu chốt, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân phù hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nguyên tố trọng yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.
- Coi xét quan hệ ăn nhập giữa các nhân tố ngắn hạn: lương thuởng cạnh tranh, thưởng, thảo luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, huấn luyện và phát triển sự nghiệp, tham gia vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự cốt lõi gắn kết với các nguyên tố tương lai của tổ chức, chứ không chỉ tập trung cho ngắn hạn/ trước mắt.
- Cần thường xuyên chia sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc công ty gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng hấp dẫn trong ngắn hạn có thể được viên chức san sẻ, thông cảm và tiếp tục nỗ lực cho một tương lai tươi sáng hơn.
Theo Trí thức trẻ
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục đích của công ty. Đánh giá đúng viên chức sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên kiểm tra đúng năng lực, đó là cách cổ vũ họ tốt nhất.
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan yếu trong công việc quản lý nhân sự .
Cần có tiêu chí kiểm tra rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ cách thức kiểm tra nào, nhà quản trị cũng nên có các tiêu chí đánh giá viên chức. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan yếu nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu sai của cấp dưới.
Tiêu chí kiểm tra phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hành và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân sự hiểu các đề xuất và sự trông đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các đề nghị của mình đối với nhân viên khi khởi đầu tiến hành kiểm tra vì khi đó nhân sự sẽ không có thời cơ để điều chỉnh bản thân. Tuy thế, để tạo sự “mới mẻ” và “thử thách” cho nhân sự, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông tin từ sớm cho viên chức biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục tiêu khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chả hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời ca cẩm từ khách hàng để kiểm tra đối với nhân sự cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với quan điểm cấp dưới
Rất thường xảy ra sự dị biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc kiểm tra nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên đi khỏi tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục chướng ngại này, nhà quản lý phải dành thời kì theo dõi hoạt động của nhân sự dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân sự đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những kiểm tra khiến nhân sự “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sơ sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để viên chức nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên kinh ngạc khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên kiểm tra.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi viên chức chỉ hoàn tất gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử hình dong hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng công leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản trị sẽ có hai lựa chọn:
Phương án thứ nhất là để viên chức rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo viên chức lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản trị biết được sự nỗ lực phấn đấu của viên chức đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân sự là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự khích lệ kịp thời của cấp trên, họ sẽ thoái chí, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Ngoại giả, nhà quản trị cũng cần thông báo kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như ngày nay sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí kiểm tra, nhà quản trị nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thử thách để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ kiểm tra kế tiếp.
Sử dụng chọn lựa nào cho thích hợp với từng cảnh huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi kiểm tra viên chức không chỉ biểu đạt kỹ năng quản trị mà còn biểu đạt nghệ thuật lãnh đạo.
Hội thoại với viên chức
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân sự vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan yếu, vì phê chuẩn hội thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, đàm đạo với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong đơn vị, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng tai quan điểm của viên chức, để họ cùng tham dự vào công việc quản trị của đơn vị hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản trị mà ngược lại sẽ làm viên chức cảm thấy yên ổn tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
Cái tâm của nhà quản trị
Nhà quản trị không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công tác, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dùng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan hoài tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân sự này nhiều hơn nhân sự khác, nhưng trong tổ chức nhà quản trị phải tỏ ra không bẩm tính và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân sự, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho cơ quan.
Nguồn: Sưu tầm Internet
Làm sao giữ chân tài năng khi chưa thể tăng lương ngay?
Cần phải xác định rõ rằng, nhân sự cốt lõi và nhân kiệt là tài sản của doanh nghiệp, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Trách nhiệm và chiến lược giữ gìn tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.
Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân sự không hài lòng với công tác ngày nay thường chờ đợi tới thời khắc đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.
Các cơ quan thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm anh tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những cần lao có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động ra đi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ quyến rũ hơn đơn vị cũ. Đây là lợi thế mà cơ quan của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân anh tài ở lại đơn vị, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề xuất?
Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó giám đốc điều hành gánh vác nguồn nhân lực của doanh nghiệp ICP, “Một doanh nghiệp chẳng thể chỉ gắn kết viên chức với lương lậu. Đây nguyên tố không bền vững và nhiều rủi ro”.
Vì vậy, các DN không nên quá lo âu. Chỉ cần các đơn vị có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những nhân viên tiềm năng của mình.
Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một công ty cần chú ý các vấn đề quản trị sau:
trước tiên, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận biết – phân loại – giữ chân – phát triển nhân sự then chốt và hào kiệt của doanh nghiệp. Hệ thống qui trình này phải được duyệt y hay bằng lòng và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.
Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, viên chức chủ chốt và anh tài là tài sản của doanh nghiệp, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
Hãy luôn ghi nhớ, yếu tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người lao động) vô cùng quan trọng với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tụ họp xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của đơn vị để tạo sự gắn kết của viên chức then chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nhân tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.
Chẳng hạn, doanh nghiệp Việt Nam có thể vỡ hoang thế mạnh và sự khác biệt của mình tập kết ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, ý thức dân tộc, sự kiêu hãnh dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các yếu tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân viên mấu chốt, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân phù hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nguyên tố trọng yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.
- Coi xét quan hệ ăn nhập giữa các nhân tố ngắn hạn: lương thuởng cạnh tranh, thưởng, thảo luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, huấn luyện và phát triển sự nghiệp, tham gia vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự cốt lõi gắn kết với các nguyên tố tương lai của tổ chức, chứ không chỉ tập trung cho ngắn hạn/ trước mắt.
- Cần thường xuyên chia sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc công ty gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng hấp dẫn trong ngắn hạn có thể được viên chức san sẻ, thông cảm và tiếp tục nỗ lực cho một tương lai tươi sáng hơn.
Theo Trí thức trẻ
