Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền từ phía người lao động: họ không còn bằng lòng giậm chân tại chỗ, mà ủ ấp khát vẳng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Duyên do dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan hoài hay thị hiếu mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … bên cạnh đó, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà viên chức kỳ vẳng.

Ngoài ra, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   viên chức   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải cơ quan nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để viên chức thí điểm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều doanh nghiệp chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân sự của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân sự: anh ta cần tưởng tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc cốt yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả công ty cũng như nhân viên luôn là tính tình nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan hoài đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ biến rất mau chóng bằng những cách thức dễ dàng nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự đổi thay. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, cho nên nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng ảo chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của viên chức trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo cơ quan cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể xếp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí điểm?

Sự ra đi của những viên chức giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên do phổ quát nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan yếu trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát nhân tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô dụng.

Ngoài ra đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa mứa) có thể trở nên duyên cớ của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, cơ quan sẽ giữ được một viên chức trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong cơ quan đảm đang.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các doanh nghiệp chỉ còn phải tuyển lựa phương pháp tiến hành sao cho nhân sự cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị đảo lộn hay đứt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến viên chức và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân sự ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ phù hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các đơn vị lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân sự và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên ưng ý đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận viên chức là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị ảnh hưởng thụ động trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để đổi thay công tác, nhân viên phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân sự không làm cho các cơ quan và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính cơ quan.

(Quantri.Vn)

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà hiện giờ đang đàm luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê duyệt kiểm tra giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – thông qua kiểm tra nhân sự (Person evaluation)
   3. Performance – thông qua đánh giá hiệu quả hoàn tất công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công tác. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và dụng cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như chơi có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”

   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân sự thì ta phải biết được viên chức đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để huấn luyện phát triển nhân viên

   Để đánh giá năng lưc viên chức thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của đơn vị
   Đây là bước rất quan yếu nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của cơ quan, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân sự.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân sự, các mẫu biểu kiểm tra đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - khái niệm và trình bày chi tiết các Tiêu chí năng lực

   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thường ngày một số doanh nghiệp phân ra các tiêu chuẩn kiểm tra viên chức và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân viên.

   2.2 định nghĩa và bộc lộ chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước căn bản:
   1. Xác định danh mục năng lực chuẩn y bản hỏi, bản biểu lộ công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Khái niệm và biểu đạt chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và hàng ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho ăn nhập
   4. Bước rút cuộc là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.

   3.1 đánh giá chừng độ đòi hỏi của vị trí công tác:
   Việc kiểm tra này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản biểu lộ công việc, vị trí công tác yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có đề nghị năng lực kèm theo

   3.2 kiểm tra mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc kiểm tra chừng độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tách để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của viên chức

Kỷ yếu Ngày nhân viênu Việt Nam

Phạm Vương

  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG