Cách thức trả lương theo hiệu quả cá nhân

Nguyen Hung Cuong | 17:52 | 0 nhận xét
Cách thức trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) hiện thời, hồ hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, đa số các viện dẫn lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân sự dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hắc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các viện dẫn chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là khôn cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời kì ngắn đã trở nên chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào nhân kiệt, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự cộng tác và là điều khôn ngoan. Theo như trọng tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% cơ quan trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Bên cạnh đó sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này khởi đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, cộng tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.
Họ có khuynh hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hành hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản đền bù cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực thụ bằng lòng   viên chức   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một doanh nghiệp toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sinh sản cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Cách thức đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe viên chức

Khi chuyển từ các phòng ban quản trị hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tụ họp vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức bồi thường khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản trị cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các viên chức được đánh giá dựa trên những cách thức khác nhau như tri thức nghề nghiệp và chất lượng công tác.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc một mực nên được kiểm tra bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản trị chức năng.

Đoàn kết cả nhóm phê duyệt việc ghi nhận thành tích

Doanh nghiệp này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự cộng tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và kết liên vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể doanh nghiệp.

Đơn vị này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân sự cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không đích thực tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Bởi vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội ưng chuẩn việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, doanh nghiệp này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những thiếu sót trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển chuẩn

Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Nguyen Hung Cuong | 17:31 | 0 nhận xét
Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền từ phía người lao động: họ không còn bằng lòng giậm chân tại chỗ, mà ủ ấp khát vẳng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Duyên do dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan hoài hay thị hiếu mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … bên cạnh đó, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà viên chức kỳ vẳng.

Ngoài ra, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   viên chức   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải cơ quan nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để viên chức thí điểm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều doanh nghiệp chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân sự của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân sự: anh ta cần tưởng tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc cốt yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả công ty cũng như nhân viên luôn là tính tình nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan hoài đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ biến rất mau chóng bằng những cách thức dễ dàng nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự đổi thay. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, cho nên nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng ảo chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của viên chức trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo cơ quan cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể xếp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí điểm?

Sự ra đi của những viên chức giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên do phổ quát nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan yếu trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát nhân tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô dụng.

Ngoài ra đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa mứa) có thể trở nên duyên cớ của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, cơ quan sẽ giữ được một viên chức trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong cơ quan đảm đang.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các doanh nghiệp chỉ còn phải tuyển lựa phương pháp tiến hành sao cho nhân sự cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị đảo lộn hay đứt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến viên chức và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân sự ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ phù hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các đơn vị lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân sự và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên ưng ý đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận viên chức là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị ảnh hưởng thụ động trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để đổi thay công tác, nhân viên phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân sự không làm cho các cơ quan và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính cơ quan.

(Quantri.Vn)

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà hiện giờ đang đàm luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê duyệt kiểm tra giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – thông qua kiểm tra nhân sự (Person evaluation)
   3. Performance – thông qua đánh giá hiệu quả hoàn tất công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công tác. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và dụng cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như chơi có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”

   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân sự thì ta phải biết được viên chức đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để huấn luyện phát triển nhân viên

   Để đánh giá năng lưc viên chức thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của đơn vị
   Đây là bước rất quan yếu nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của cơ quan, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân sự.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân sự, các mẫu biểu kiểm tra đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - khái niệm và trình bày chi tiết các Tiêu chí năng lực

   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thường ngày một số doanh nghiệp phân ra các tiêu chuẩn kiểm tra viên chức và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân viên.

   2.2 định nghĩa và bộc lộ chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước căn bản:
   1. Xác định danh mục năng lực chuẩn y bản hỏi, bản biểu lộ công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Khái niệm và biểu đạt chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và hàng ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho ăn nhập
   4. Bước rút cuộc là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.

   3.1 đánh giá chừng độ đòi hỏi của vị trí công tác:
   Việc kiểm tra này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản biểu lộ công việc, vị trí công tác yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có đề nghị năng lực kèm theo

   3.2 kiểm tra mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc kiểm tra chừng độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tách để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của viên chức

Kỷ yếu Ngày nhân viênu Việt Nam

Phạm Vương

  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Nguyen Hung Cuong | 01:27 | 0 nhận xét
Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Các chuyên viên nhân viên thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin mất việc của viên chức. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đảo ngũ'.

Nhưng trong đại phần nhiều trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc rời đi của nhân sự như một sự phản nghịch và hành xử với kẻ 'đảo ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân sự. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ công ty, các chuyên viên viên chức.

1/ Thu thập thông báo

trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt căn do nghỉ việc của nhân sự cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân sự muốn dứt áo rời đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng thỉnh thoảng quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tham vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách trò chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân sự của mình sai.

Nếu viên chức của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn một mực. Đừng nên để các viên chức khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo đi khỏi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, minh mẫn nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở đơn vị những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó trù trừ trong thỏa thuận này, bạn cũng nên chính trực nói ra.

3/ công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, cơ quan có nguy cơ mất đi một nhân viên hào kiệt, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ

giả dụ bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao phải được suy xét logic dưới nhiều giác độ.

Đối với những người quyết dứt áo rời đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhõm và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người viên chức vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động đi khỏi chưa hẳn là đã do duyên do tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân viên nảy sinh chỉ vì những nguyên do cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan hoài đến những đề nghị, quan điểm hay những đóng góp của nhân sự, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong cơ quan, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm can nguyện vọng của họ. Việc quan hoài đến viên chức của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân công bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

Nguồn tham khảo:  nhân sự

Tuyển dụng người sáng tạo

Nguyen Hung Cuong | 21:01 | 0 nhận xét
  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy ngày nay”, hầu như trong bất cứ bản diễn tả công việc nào, bạn cũng có thể thấy những đề xuất như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao du tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   tìm kiếm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: đơn vị tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hiện một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi đơn vị của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ôm ấp ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, du nhập, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng công ty chúng tôi; anh còn mang theo một nhân viên pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay lập tức, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lảo đảo. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của cơ quan lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi tìm kiếm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được áp dụng ra sao vào các đối tượng thương nghiệp trong thực tế.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hành ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn chẳng thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: liên hệ, đặt câu hỏi, quan sát, thí điểm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân sự một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng viên. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công tác, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng ứng dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn biểu hiện của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới cơ quan tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm vận dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương nghiệp thực tiễn, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho đơn vị:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tại. Chả hạn, chúng tôi đề nghị các ứng cử viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một công ty kinh doanh nước tiểu khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về thiên hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước doanh nghiệp bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những kiến thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải đánh giá về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng quanh việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương nghiệp của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?
Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo ứng dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy đề nghị các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của người tìm việc lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan trọng hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng cử viên, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình đoàn luyện trí óc thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà cơ quan nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thông báo thôi việc
previous Next home
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản lý Nhân sự - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang