Lãnh đạo cơ quan Xổ số kiến thiết Bạc Liêu nhận lương khủng

Lãnh đạo cơ quan Xổ số kiến thiết Bạc Liêu nhận lương khủng

Thu nhập của giám đốc điều hành doanh nghiệp TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Bạc Liêu trong năm 2013 lên đến gần một tỷ đồng.

Theo sổ sách kế toán mới ban bố của của cơ quan TNHH MTV Xổ số kiến thiết Bạc Liêu, thu nhập của bà Nguyễn Ngọc Thúy - tổng giám đốc cơ quan nhận năm 2013 lên đến gần một tỷ đồng. Còn hai phó giám đốc là Nguyễn Thị Kiều Oanh nhận trên 664 triệu đồng và Nguyễn Minh Hải Dương gần 500 triệu đồng. Trằn Trung Hậu, Kế toán trưởng của đơn vị cũng nhận gần 500 triệu đồng.

Cơ quan Xổ số kiến thiết Bạc Liêu hoạt động theo mô hình đơn vị 100% vốn sở hữu của nhà nước.



Tại Nghị định số 51 ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ lương lậu, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên, ban điều hành và kế toán trưởng trong cơ quan TNHH MTV do nhà nước làm chủ sở hữu, quy định rõ mức lương của giám đốc điều hành, giám đốc chỉ từ 21 triệu đến 27 triệu đồng mỗi tháng (tùy theo cơ quan); kế toán trưởng từ 16 triệu đến 21 triệu đồng.

Trước khi Nghị định 51 có hiệu lực, giám đốc điều hành Công Xổ số kiến thiết Bạc Liêu có tháng lương lên đến 208.947.240 đồng (tháng 1/2013); Phó giám đốc Nguyễn Thị Kiều Oanh tháng 1/2013 nhận 124.792.000 đồng. Khi ứng dụng Nghị định 51, mức lương có thấp hơn, nhưng không tháng nào dưới 35 triệu đồng. Đơn cử tháng 12/2013, tổng giám đốc Nguyễn Ngọc Thúy nhận trên 73 triệu đồng; Phó giám đốc trên 38 triệu đồng. Tháng 10/2013 tổng giám đốc nhận trên 92 triệu đồng, Phó giám đốc trên 64 triệu đồng... Ngoại giả, trong năm 2013, tiền thưởng các loại của giám đốc điều hành Nguyễn Ngọc Thúy lên đến trên 88 triệu đồng; Phó giám đốc Nguyễn Thị Kiều Oanh trên 61 triệu đồng…

tuy nhiên, ngày 11/6/2014, UBND tỉnh Bạc Liêu (đại diện chủ sở hữu) báo cáo giám sát tài chính của công ty Sổ xố kiến thiết Bạc Liêu năm 2013 gửi Bộ Tài chính khẳng định: UBND tỉnh giấc đã chỉ đạo Sở Tài chính chỉ dẫn đơn vị tổ chức thực hiện đầy đủ, kịp thời các chủ trương có tương tác, nhất là các quy định về chế độ tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, quản trị tài chính đơn vị....

Minh Sơn
5 lý do khiến đàn bà có con là tài sản viên chức quý giá

phụ nữ đã có con thường bị đánh giá thấp ở các môi trường công việc mang nhiều tính cạnh tranh và cần nhiều đầu tư. Ngoài ra, đây có thể là một sai trái, bởi ở họ có những phẩm chất và kỹ năng mà một người chưa từng làm mẹ khó lòng có được.



Việc có con, đặc biệt con nhỏ có thể khiến người nữ giới nặng nhọc, bận rộn hơn, nhưng song song cũng đem đến cho họ những phẩm chất quý giá mà những nhân sự son rỗi không thể có được. Dưới đây là 5 thế mạnh chỉ có ở các bà mẹ đi làm:

Hiệu quả công việc cao

Theo khảo sát, 2 trong số 5 nhà quản lý được hỏi cho rằng các bà mẹ làm việc nhanh hơn những người khác. Vốn thời kì trở nên ít oi hơn khi có con nên tôn chỉ của họ là độ hiệu quả và tính quyết định trong từng bước đi, "trì hoãn" không nằm trong từ điển của họ. Kỹ năng quản lý, sắp xếp thời gian là điểm hay của hầu hết tất cả các bà mẹ và trong môi trường làm việc, điều này thậm chí sẽ hỗ trợ cho cả các đồng nghiệp.

Không vướng vào rối rắm tình cảm nơi công sở

công tác, con cái, gia đình và chăm sóc bản thân - những bà mẹ đi làm không có thời kì để phí phạm, họ không muốn vướng vào các rắc rối không cấp thiết ở nơi làm việc. Với họ, một giấc ngủ ngắn còn đáng quý hơn là mấy trò ve vãn lãng mạn.

Rộng lượng hơn, chịu áp lực tốt hơn

Các bà mẹ đã được đoàn luyện tính kiên nhẫn và thái độ hăng hái để luôn giữ được nụ cười trước những khó khăn, bỏ qua mọi sự ích kỷ và trở nên độ lượng hơn với những khuyết điểm của người khác. Giữ cân bằng giữa công việc, chăm sóc con cái, gia đình là một trong những việc áp lực nhất mà một người có thể đảm trách. Thay vì chỉ trích, thở than, họ sẽ tìm cách để cải thiện tình hình càng nhanh càng tốt.

Được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề

dụ dỗ một đứa trẻ hay "đối phó" với tuổi dậy thì nổi loạn là một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng phối hợp (lúc nào cần cương, lúc nào cần nhu) và tính sáng tạo ở chừng độ cao. Khi đối đầu với những khó khăn trong công việc, khả năng giữ tĩnh tâm và tốc độ giải quyết vấn đề của họ sẽ làm các nhà quản trị phải lấy làm vừa lòng, nếu không muốn nói là sửng sốt.

Tận tình với công việc

công việc mang tới cho những người phụ nữ này động lực mới, đưa họ ra khỏi vòng quẩn, bí bách của cơm cháo, nhà cửa, tã bỉm hay những lời tranh cãi của đứa con đến tuổi dậy thì. Đổi lại, đã nhận bổn phận cho đời sống đầy đủ của con cái, ý thức với công việc của họ cũng tăng lên, họ sẽ tận tình hơn để không chỉ duy trì mà còn phát triển sự nghiệp của mình.

(Nguồn: Guardian)
Theo Hồng Hạnh / MASK Online

Cách thức trả lương theo hiệu quả cá nhân

Cách thức trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) hiện thời, hồ hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, đa số các viện dẫn lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân sự dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hắc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các viện dẫn chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là khôn cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời kì ngắn đã trở nên chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào nhân kiệt, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự cộng tác và là điều khôn ngoan. Theo như trọng tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% cơ quan trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Bên cạnh đó sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này khởi đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, cộng tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.
Họ có khuynh hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hành hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản đền bù cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực thụ bằng lòng   viên chức   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một doanh nghiệp toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sinh sản cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Cách thức đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe viên chức

Khi chuyển từ các phòng ban quản trị hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tụ họp vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức bồi thường khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản trị cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các viên chức được đánh giá dựa trên những cách thức khác nhau như tri thức nghề nghiệp và chất lượng công tác.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc một mực nên được kiểm tra bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản trị chức năng.

Đoàn kết cả nhóm phê duyệt việc ghi nhận thành tích

Doanh nghiệp này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự cộng tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và kết liên vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể doanh nghiệp.

Đơn vị này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân sự cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không đích thực tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Bởi vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội ưng chuẩn việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, doanh nghiệp này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những thiếu sót trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển chuẩn

Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền từ phía người lao động: họ không còn bằng lòng giậm chân tại chỗ, mà ủ ấp khát vẳng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Duyên do dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan hoài hay thị hiếu mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … bên cạnh đó, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà viên chức kỳ vẳng.

Ngoài ra, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   viên chức   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải cơ quan nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để viên chức thí điểm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều doanh nghiệp chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân sự của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân sự: anh ta cần tưởng tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc cốt yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả công ty cũng như nhân viên luôn là tính tình nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan hoài đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ biến rất mau chóng bằng những cách thức dễ dàng nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự đổi thay. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, cho nên nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng ảo chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của viên chức trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo cơ quan cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể xếp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí điểm?

Sự ra đi của những viên chức giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên do phổ quát nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan yếu trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát nhân tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô dụng.

Ngoài ra đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa mứa) có thể trở nên duyên cớ của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, cơ quan sẽ giữ được một viên chức trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong cơ quan đảm đang.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các doanh nghiệp chỉ còn phải tuyển lựa phương pháp tiến hành sao cho nhân sự cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị đảo lộn hay đứt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến viên chức và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân sự ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ phù hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các đơn vị lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân sự và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên ưng ý đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận viên chức là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị ảnh hưởng thụ động trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để đổi thay công tác, nhân viên phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân sự không làm cho các cơ quan và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính cơ quan.

(Quantri.Vn)

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà hiện giờ đang đàm luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê duyệt kiểm tra giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – thông qua kiểm tra nhân sự (Person evaluation)
   3. Performance – thông qua đánh giá hiệu quả hoàn tất công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công tác. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và dụng cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như chơi có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”

   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân sự thì ta phải biết được viên chức đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để huấn luyện phát triển nhân viên

   Để đánh giá năng lưc viên chức thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của đơn vị
   Đây là bước rất quan yếu nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của cơ quan, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân sự.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân sự, các mẫu biểu kiểm tra đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - khái niệm và trình bày chi tiết các Tiêu chí năng lực

   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thường ngày một số doanh nghiệp phân ra các tiêu chuẩn kiểm tra viên chức và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân viên.

   2.2 định nghĩa và bộc lộ chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước căn bản:
   1. Xác định danh mục năng lực chuẩn y bản hỏi, bản biểu lộ công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Khái niệm và biểu đạt chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và hàng ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho ăn nhập
   4. Bước rút cuộc là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.

   3.1 đánh giá chừng độ đòi hỏi của vị trí công tác:
   Việc kiểm tra này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản biểu lộ công việc, vị trí công tác yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có đề nghị năng lực kèm theo

   3.2 kiểm tra mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc kiểm tra chừng độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tách để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của viên chức

Kỷ yếu Ngày nhân viênu Việt Nam

Phạm Vương

  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Các chuyên viên nhân viên thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin mất việc của viên chức. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đảo ngũ'.

Nhưng trong đại phần nhiều trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc rời đi của nhân sự như một sự phản nghịch và hành xử với kẻ 'đảo ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân sự. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ công ty, các chuyên viên viên chức.

1/ Thu thập thông báo

trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt căn do nghỉ việc của nhân sự cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân sự muốn dứt áo rời đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng thỉnh thoảng quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tham vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách trò chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân sự của mình sai.

Nếu viên chức của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn một mực. Đừng nên để các viên chức khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo đi khỏi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, minh mẫn nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở đơn vị những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó trù trừ trong thỏa thuận này, bạn cũng nên chính trực nói ra.

3/ công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, cơ quan có nguy cơ mất đi một nhân viên hào kiệt, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ

giả dụ bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao phải được suy xét logic dưới nhiều giác độ.

Đối với những người quyết dứt áo rời đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhõm và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người viên chức vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động đi khỏi chưa hẳn là đã do duyên do tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân viên nảy sinh chỉ vì những nguyên do cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan hoài đến những đề nghị, quan điểm hay những đóng góp của nhân sự, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong cơ quan, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm can nguyện vọng của họ. Việc quan hoài đến viên chức của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân công bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

Nguồn tham khảo:  nhân sự

Tuyển dụng người sáng tạo

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy ngày nay”, hầu như trong bất cứ bản diễn tả công việc nào, bạn cũng có thể thấy những đề xuất như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao du tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   tìm kiếm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: đơn vị tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hiện một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi đơn vị của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ôm ấp ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, du nhập, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng công ty chúng tôi; anh còn mang theo một nhân viên pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay lập tức, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lảo đảo. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của cơ quan lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi tìm kiếm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được áp dụng ra sao vào các đối tượng thương nghiệp trong thực tế.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hành ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn chẳng thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: liên hệ, đặt câu hỏi, quan sát, thí điểm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân sự một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng viên. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công tác, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng ứng dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn biểu hiện của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới cơ quan tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm vận dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương nghiệp thực tiễn, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho đơn vị:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tại. Chả hạn, chúng tôi đề nghị các ứng cử viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một công ty kinh doanh nước tiểu khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về thiên hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước doanh nghiệp bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những kiến thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải đánh giá về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng quanh việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương nghiệp của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?
Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo ứng dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy đề nghị các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của người tìm việc lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan trọng hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng cử viên, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình đoàn luyện trí óc thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà cơ quan nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thông báo thôi việc

Mộng ảo... Làm sếp

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối
Mộng ảo... Làm sếp

tự tín vào khả năng của mình, nhiều tân sinh viên chỉ khăng khăng làm sếp, đến khi thất bại “toàn tập” thì mới vỡ ra rằng không phải ai cũng dễ dàng nắm giữ dù đã có quyền lực trong tay.

Không màng “chức quèn”

Sinh năm 1984, ngay từ khi còn là sinh viên năm thứ 3 trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, Mạnh đã ôm mộng trở thành doanh gia. Bởi vậy nên cùng với một đôi người bạn, năm 2007, anh chàng lập công ty về phần mềm, với 5 sếp và 3 viên chức.

Thời kì đầu, các ông chủ khá cần mẫn làm việc, nhưng chỉ nửa năm sau cơ quan mở rộng thêm một chút, viên chức lên 10 người thì mọi việc được giao hết cho cấp dưới. Hằng ngày, các sếp đi muộn, chiều ở lại đến đêm để đấu game với nhau, đến khi công tác kinh doanh khó khăn, nhân viên nghỉ việc, các sếp trẻ đã lao vào “nhịp lười” nên không gì cứu vãn được.

Cuối năm 2007, công ty phải đóng cửa do làm bõ bèn lỗ, nợ nần chồng chất. Mạnh đành cùng bạn bè phải mỗi người một nơi. Dù được bố xếp đặt vào làm cho một cơ quan quốc gia nhưng Mạnh một mực không chịu, vì “vào đó thì phải bắt đầu với chức nhân sự mà thôi”.

Sau hai tháng không làm gì, anh thi đỗ vào vị trí giám đốc marketing của một siêu thị điện máy mới mở khoảng hai năm tại Hà Nội. Làm việc được 4 tháng Mạnh đã phải chủ động xin nghỉ việc vì không đủ sức đảm trách chức trách quá lớn, không hoàn tất chỉ tiêu đề ra. Tiếp đến, anh nhảy đầm việc sang tổ chức kinh doanh điện thoại di động, tại đó lại một lần nữa Mạnh đi khỏi vì thường xuyên bị nhân viên “bật” đến độ căng thẳng và đánh nhau.

Đọc quá nhiều sách của thánh hiền, thương nhân, cường thịnh (sinh năm 1984) đâm ra “ngộ chữ”, lúc nào cũng cổ nhân thế này, thánh hiền chỉ thế kia. Chính vì tin mình là người học rộng thâm uyên, không thể làm những việc thứ yếu nên hưng vượng khi tốt nghiệp ĐH liên lạc Vận chuyển vận Hà Nội hưng vượng chỉ nhất nhất thực hành mục đích “đàn ông phải làm việc lớn”.

Ngày mới ra trường, hưng thịnh được thầy giáo giới thiệu cho vào làm một đơn vị xây dựng lớn với công việc mới là quản đốc cho công trình ở Lai Châu. Hăm hở rời bỏ, sau một tuần làm việc thì thịnh thất thểu trở về vì sốc: “Đi công trình xa như thế sếp có khác gì với viên chức đâu, ở lán, dầm mưa dãi nắng, không tivi, tủ lạnh… khổ lắm”.

Về làm văn phòng chán, cường thịnh thôi việc xin sang làm một tổ chức khác và được giao quản trị một hạng mục lớn ở khu công nghiệp Phúc im (Vĩnh Phúc). Tại đây, do thiếu kinh nghiệm nên công trình bị thất thoát nhiều, sau khi phải chạy vạy để bồi hoàn thiệt hại thì cường thịnh bị cho mất việc. Sang tổ chức thứ ba, chỉ vì mải đi du lịch với bạn bè, thịnh bị hủy một giao kèo quan trọng. Thế là, một lần nữa anh cay đắng chấp nhận thôi việc.



Tan vỡ mộng làm quan

Một cựu sinh viên trường ĐH giao thông vận chuyên chở cho biết: “Ai chẳng muốn làm sếp, nhưng ngoài tri thức đã được học thì khi đi làm, kinh nghiệm quan yếu hơn. Mà muốn có kinh nghiệm thì phải bắt đầu làm từ những công việc bình dị nhất".

Thế nhưng, không nhận ra điều đó, sau khi liên tục bị sa thải, cường thịnh vẫn khẳng định rằng mọi người vẫn chưa nhìn nhận đúng tuấn kiệt của mình, bởi vậy anh quyết định về nhà ở Vinh (Nghệ An) sống với bác mẹ một thời kì.

Sau một năm, thấy bạn bè của con đã ổn định công tác, bác mẹ tự động tìm một số việc mới cho con trai, khổ nỗi, khi mang về nhà nói khéo với con trai thì thịnh vẫn gạt phăng: “Làm mấy cái chân viên chức quèn thì được bao lăm đồng, thà ở nhà mà chơi còn hơn”.

Hằng ngày, thịnh ngủ đến trưa bơ vơ mới dậy, được bố mẹ phục vụ cơm xong thì sang nhà hàng xóm chơi cờ tướng với các cụ bô lão, chiều tối thì ra quán nhậu lai rai với đám bạn.

Giờ, chẳng ai nhận ra chàng sinh viên thư sinh, nhanh nhẹn ngày nào, thay vào đó là một kẻ hận đời và đôi khi lại lên cơn điên cuồng đập phá đồ đoàn, đòi đánh đập bố mẹ nếu không cho tiền đi nhậu.

Không bệ rạc như cường thịnh, sau khi 3 năm bỏ ngang việc học, Mạnh ưng ý về ấp ủ sách vở đi học tiếng Anh để du học. Thấy con biết nhìn nhận lại chính bản thân mình và đề ra mục tiêu thích hợp, ba má Mạnh cũng ủng hộ hết dạ, sẵn sàng chi tiền cho cậu con trai qua Singapore học marketing.

Mạnh san sớt: “Bỏ học năm cuối là một sai trái lớn của tôi, không chỉ về bằng cấp mà quan yếu hơn là thời điểm đó rất quan trọng. Đáng lẽ tôi sẽ được đi tập sự, được nhiều bậc đàn anh thật tình giúp đỡ và thầy cô giáo góp ý, như thế tôi sẽ biết được điểm tốt và yếu của mình, tránh bị vỡ vạc mộng khi đi làm”.
THEO ZING

5 bí hiểm về lương

5 bí hiểm về   lương

Lương bổng luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí hiểm và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí ẩn 1: Khoản lương của bạn không khăng khăng đề đạt năng lực và kinh nghiệm làm việc

Những nhà quản trị cơ quan sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được người tìm việc thích hợp nhất. Cho nên, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện giờ, mức lương khởi điểm của những viên chức mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, mặc dầu bạn hơn họ về trình độ học thức và thâm niên công tác.

Một vài tổ chức đã tiền phong thực hành những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền tảng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những viên chức mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng nhất quyết theo quy định. Ngoại giả, nhiều cơ quan không chủ động với công việc này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp đề đạt.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí hiểm 2: Mức tăng thực tế có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công tác, sếp của bạn luôn vô cùng thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Tỉ dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho viên chức xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân sự dưới mức nhàng nhàng chỉ là 2%.

Trên thực tiễn quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều cơ quan sáng ý luôn để sẵn một quỹ phòng ngừa để sử dụng khi cần giữ chân những nhân viên xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Vì vậy, đừng bao giờ nhận lời đề xuất đầu tiên. Hồ hết các doanh nghiệp đều có những mức lương khác nhau và đôi khi có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người chú ý là tạo cho sếp thời cơ để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là thời cơ để bạn có thể yêu cầu mức lương cao nhất có thể.

Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của công ty, và bạn yêu cầu mức tăng 8% khi đơn vị đưa ra mức thông thường là 4,5%. Các nhà quản lý sáng ý sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân sự này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tại nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời điểm để đàm phán một mức cao hơn do nhà quản trị đã phê duyệt sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Cơ hội bởi thế sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải biểu thị bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí mật 3: Khi sếp nói với bạn rằng cơ quan chẳng thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn đề xuất tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính công ty hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức đề xuất.

Nếu bạn không nhận được câu trả lời rõ ràng hay những lời cổ vũ động viên, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công việc ngày nay; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khuông trả lương đối với vị trí công tác của bạn.

Bạn nên làm gì: Bạn nên quan hoài tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công tác hiện tại ở đơn vị nữa hay không.

Bí hiểm 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn

Sẽ có một đôi viên chức được sếp yêu quý hơn những người khác, và thỉnh thoảng là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp hết mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công việc cũng như tạo điều kiện để họ trở nên những nhà quản trị tốt.

Bí ẩn 5: Bạn chẳng thể thương thảo khoản lương khi hết giao kèo

Trừ khi bạn có một bản hiệp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn mất việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết hợp đồng. Dù rằng vậy, thông thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể luận bàn để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một vài lợi thế nhất thiết. Yếu tố chủ chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Thí dụ, bạn có phải là người độc nhất trong cơ quan nắm được các chi tiết quan yếu của dự án ngày nay hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan yếu nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những đề xuất, bạn nên nhớ rằng mình đang đàm phán với cá nhân sếp chứ không phải với cơ quan.

Sau hết, trong nghệ thuật thương lượng lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng yêu cầu một mức lương cao chót vót là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn

Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể vận dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích đội ngũ của mình suy nghĩ, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở rộng của những ý tưởng hiện có? ngoài ra điều này không hề đơn giản nếu không được thực hiện và rèn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thuần thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn yên lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể kiểm tra chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị kì và không thực tế mà từ đó sẽ hữu dụng, vượt trội.

Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra chí ít 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, áp dụng lại một ý tưởng từ một tình huống khác. Tỉ dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời gian ở bệnh viện, một trọng tâm y tế đã gửi các bác bỏ sĩ của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng điểm y tế này chỉ đơn giản là ứng dụng những thực tại của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hiện: Hãy yêu cầu nhóm của bạn xem xét thách thức từ quan điểm của các công ty thành công bên ngoài doanh nghiệp. Làm thế nào cơ quan X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở màn lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người biên chép cho những người khác. Bạn chẳng thể thay đổi động lực quyền lợi vì thế tốt hơn là đơn vị đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.

Thực hiện: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy đảm bảo nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc kiềm chế những người khác và kiên cố rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực thụ độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được kiểm tra.

Dòng sáng tạo: hồ hết chúng ta đều trải đời qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan yếu là cần tìm một thời khắc và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hiện: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng vèo các thời khắc đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vọng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước khởi đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự gan dạ và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thí điểm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.

Theo Infonet

Chọn nhân tài không bao giờ là dễ - Hr views

Chọn anh tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được đề nghị trong mai sau

Hãy nhắm đến những ứng cử viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở mai sau. Thay vì chọn một nhân sự mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc ngày nay, nên chấp nhận người đòi hỏi lợi quyền cao hơn nếu năng lực của người ấy ăn nhập với đề nghị của tổ chức trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của đơn vị, sau đó chú trọng tuyển dụng những tuấn kiệt giúp cơ quan đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công tác của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân viên   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề xuất của công việc mà cơ quan cần tìm người gánh vác. Hãy tự xác định rõ loại người nào ăn nhập nhất với công việc này. Nếu cơ quan đã có những người giỏi ở vị trí hao hao, hãy bàn thảo và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lọc người tìm việc, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với đơn vị. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí kiểm tra chung cho tất cả các ứng cử viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hồ hết các phương tiện đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan trọng thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm nhặt hơn.

Tuyển người càng ăn nhập, lợi ích càng nhiều

Người thích hợp nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho tổ chức nhiều hơn hẳn so với mức tổn phí mà đơn vị phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề nghị của đơn vị và khả năng đáp ứng của người tìm việc để chọn người ăn nhập nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Trái lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến đơn vị tốn nhiều chi phí và thời kì.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các cơ quan là do sai trái trong tuyển dụng. Bộ lao động Mỹ tổng kết rằng các doanh nghiệp phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm đang vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa diễn tả được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm ý thức cần lao trong tổ chức.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, tỉ dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho đơn vị gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tích công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm chỉnh, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các tri thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm đang vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tách loại tri thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những đề nghị cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, cơ quan sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp đánh giá để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân viên mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Tuyển lựa ứng cử viên ăn nhập nhất với công việc

Một khi doanh nghiệp đã hiểu thấu yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều phương tiện giúp xác định người ăn nhập nhất như đánh giá trên giấy tờ, thực hành đánh giá tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn kiểm tra khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của người tìm việc trong thực tại, bởi thế các cơ quan cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng tài năng ăn nhập với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời kì. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn phù hợp thì việc tìm ra hào kiệt cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv

Thưởng Tết xứng đáng - HR Vietnameses

Thưởng Tết xứng đáng

Nhiều đơn vị đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người cần lao từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ tịch Công đoàn (CĐ) công ty CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sinh sản phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sinh sản kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết chắc chắn sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trằn Minh Phụng, chủ toạ CĐ công ty CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Ngoại giả, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, ấm áp cho CN, CĐ tổ chức đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ tập trung rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), song song doanh nghiệp chương trình vui Tết cho anh em tại nhà tạm cư.



Tình hình thưởng Tết tại doanh nghiệp Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, thưởng Tết của CN trực tiếp sinh sản là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, người lao động (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Bên cạnh đó, cơ quan (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết dương lịch là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ doanh nghiệp còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, tương trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN công ty Sanofi Aventis, háo hức: “Tiền thưởng Tết cơ quan đã thông tin từ đầu năm nên anh em CN cũng yên ổn tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại đơn vị CP Bao phân bì Hồ Chí Minh (thuộc Tổng tổ chức thương nghiệp Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông tin rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Tổ chức còn tương trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Ngoài ra, CĐ còn tặng mỗi sum vầy 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng công ty thương nghiệp Hồ Chí Minh sản xuất.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ tổ chức Bao suy bì Hồ Chí Minh, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, đơn vị CP Nhựa bình minh, cho biết do nhận được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, cơ quan thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ tịch CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, tổ chức dự định thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được đơn vị hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho sum họp là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, đồng thời chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để tương trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với doanh nghiệp khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành quả này là nhờ sự đóng góp công sức và trí óc của toàn thể người cần lao của đơn vị. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

Tăng trưởng nóng nhân viên FB: có ảo như FB?

Số người làm việc cho Facebook đã tăng chóng mặt trong năm qua, vượt xa cả Google. Tăng trường quá nóng liệu có vững bền?

có nhẽ ông chủ của Facebook cần phải sắm thêm nhiều máy đánh bóng và xây dựng thêm nhiều bức tường cho trò leo núi bởi (khu vực trò chơi dành cho viên chức đơn vị giải trí trong giờ nghỉ) bởi doanh nghiệp này đang có sự tăng chóng mặt về nhân sự. Điều này cũng dễ hiểu bởi Facebook luôn trong đứng đầu danh sách những địa điểm làm việc lý tưởng.



Theo báo cáo của Facebook vào thứ tư vừa qua, mặc dầu doanh số không được như kỳ vọng nhưng số viên chức thì đã vượt mốc 10.000 người trong quý I/2015. Cụ thể, với tổng số 10.082 nhân sự tính tới cuối tháng 3, con số này đã tăng 48% so với cùng thời điểm năm ngoái.

48% là một con số kinh khủng. Gã khổng lồ Google mặc dầu chưa ban bố con số về lợi nhuận, nhưng tốc độ gia tăng viên chức chỉ là 12% (đây vốn là điều được rất nhiều người quan hoài). Có thể thấy, về quy mô, Google lớn gấp 5 lần Facebook, nhưng không giống Facebook, số nhân viên làm việc cho Google trong quý IV đã giảm xuống so với quý III, 2014. Điều này có thể được lý giải 1 phần là do Google đã bán Motorola Mobility cho Lenovo.



Khi được hỏi về điều này, Giám đốc Tài chính của Facebook Dave Wehner cho biết, đơn vị bản chất đang tăng cường hoạt động tại khắp mọi nơi, và việc tăng nhân viên là phục vụ cho nghiên cứu và phát triển. Những người quan tâm tới Facebook có thể không quá sửng sốt khi biết đơn vị này đã chi rất nhiều tiền cho việc tuyển người. Nhưng giám đốc tài chính của Facebook cũng nhấn mạnh: “Chúng tôi chỉ thu hút và giữ lại những người giỏi nhất.”

Ông Wehner cũng cho biết, việc tăng số viên chức của Facebook trong vòng một năm qua là tăng hữu cơ, nghĩa là do việc mua lại các đơn vị khác như Oculus, LiveRail và WhatsApp. Nhưng lý giải này của ông Wehner xem ra không được hợp lý cho lắm.

Khi bị Facebook mua lại, Oculus mới hoạt động chưa được 2 năm với chỉ 75 nhân viên. Trong khi đó với LiveRail, một công ty lăng xê, số nhân sự là 170, còn WhatsApp chỉ có 55. Những con số này có thể nói là hết sức nhỏ so với con số hơn 10.000 nhân viên hiện này của Facebook. Rõ ràng là sau khi mua lại các tổ chức nhỏ thì Facebook lại tuyển dụng nhiều hơn.

“Họ tuyển một cách ào ạt,” theo nhà phân tích Brian Wieser của doanh nghiệp nghiên cứu Pivotal. “Khởi đầu từ Instagram, phần mềm san sẻ ảnh này chỉ có 12 viên chức vào năm 2012 khi bị Facebook mua lại với giá 1 tỉ đô la Mỹ. Ngày nay có khoảng 200 người đang làm việc liên quan tới Instagram. Câu chuyện thành công của Instagram, đã có 300 triệu người sử dụng vận dụng này 1 lần trong mỗi tháng, đã là động lực để Mark Zuckerberg càng tuyển thêm nhiều người. Nói một cách rộng ra, thì Facebook có quyền được bỏ tiền ra như thế, nếu như họ vẫn thu lại lợi lớn," ông Wieser san sẻ.

Chừng nào mà Facebook còn thành công thì việc tuyển thêm nhiều viên chức là điều dễ hiểu. Ngoài ra, vấn đề các nhà phân tích ngầm lo ngại chính là việc tuyển dụng viên chức ồ ạt sẽ dẫn tới tăng trưởng quá nóng, bộ máy phình ra một cách hữu cơ, nếu không đi kèm với trình độ quản trị cùng hiệu quả thì bong bóng sẽ tan vỡ. Câu chuyện về sự tăng trưởng mạnh mẽ của Google không đi đôi với tăng thêm nhân sự một cách ồ ạt có nhẽ chính là điều Mark Zuckerberg cần lưu tâm.

K.T (Theo Bloomberg)

Quản lý nhân sự khi giám đốc kiêm quản lý viên chức - Human Resources Management

Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản lý   nhân viên

Thực tế cho thấy khi đơn vị có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban   nhân viên mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một đơn vị vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân viên. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân viên về việc quản lý nhân viên khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản trị nhân viên khi không có phòng ban viên chức

1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể đảm nhiệm chức năng quản lý viên chức như một Giám đốc nhân viên thực thụ. Thật ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm nhiệm. Vấn đề chỉ là ai phụ trách thì người đó cần tìm hiểu một số thông tin về Luật lao động cùng các quy định liên quan. Thường nhật, tại các đơn vị nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ tổ chức, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để đảm bảo mọi quy định có lợi nhất cho cơ quan và đều hợp lệ.

3. Lập giấy tờ viên chức, bao gồm tất cả những thông tin liên quan như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham gia chế độ bảo hiểm, các đánh giá hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ viên chức của mình về mọi mặt, song song là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự thay đổi về nhân viên.

4. Xác định xem ai sẽ chịu trách nhiệm quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân sự, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do bộ phận kế toán đảm nhận. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy bổn phận cụ thể về việc huấn luyện và chỉ dẫn nhân sự mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông tin cho nhân viên mới về quyền lợi, nghĩa vụ của người cần lao cũng như những chính sách của doanh nghiệp.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản thể hiện công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân sự làm việc. Bên cạnh đó, có quan điểm cho rằng với số lượng viên chức cơ quan ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số nhân viên ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của cơ quan.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan yếu của bộ phận nhân viên là tuyển người. Nhưng tại các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số tổ chức chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân sự cũ. Dù tổ chức có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách xác thực vẫn đóng vai trò rất quan trọng. Việc đánh giá sai, dẫn đến thuê nhân sự không thích hợp sẽ gây lãng phí tổn rất nhiều cho đơn vị. Thành ra, khi không có phòng ban nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan yếu này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người phụ trách việc thuê nhân sự phải nắm rõ các lợi quyền, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương thuyết khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho công ty mà vẫn làm ứng viên hài lòng.

Tuy nhiên vẫn còn những công việc khác, nhưng kém quan yếu hơn như đơn vị tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên doanh nghiệp kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái cáng đáng. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm trách công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Văn hóa đơn vị, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá tổ chức là một việc làm khôn cùng cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá đề đạt và bộc lộ một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong kí vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao lăm thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hiện các mục tiêu.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước tiên, văn hoá công ty là sản phẩm của những người cùng làm trong một công ty và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sẻ, bằng lòng, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức.

2/ Văn hoá công ty tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của cơ quan, thành tựu của tổ chức và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các tổ chức thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các đơn vị của Nhật Bản đều có công ty công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa công ty kiểu Nhật đã tạo cho tổ chức một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của cơ quan luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho đơn vị nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa cơ quan Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về công ty. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định căn số của một tổ chức là các cổ đông. Người quản lý đơn vị và vốn của đơn vị tách hẳn nhau. Cổ đông đề nghị nhà quản trị phải tăng cường lợi nhuận của đơn vị trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng cơ quan tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong doanh nghiệp phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể hợp nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích công ty và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một công ty Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người cần lao và điều này tác động lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng ảnh hưởng khắn khít đến việc nâng cao chất lượng và năng suất cần lao. Sự thống nhất giữa cơ quan và người làm trong tổ chức đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của công ty, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá cơ quan ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các doanh nghiệp và công ty ở nước ta còn có những hạn chế một mực: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các xu hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các ý kiến tập huấn cán bộ quản trị do cỗi nguồn tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục huấn luyện nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá tổ chức còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn tích đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một đơn vị nào nếu thiếu đi nhân tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong xu hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một cơ quan là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Bởi thế, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của tổ chức được biểu đạt ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của doanh nghiệp họ còn đánh giá tổ chức qua văn hoá của cơ quan đó.

Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các nhân tố như khả năng quản lý các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá tổ chức còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, ích lợi của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá cơ quan trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc cơ quan những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành ra, xuất phát điểm của đơn vị có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các cơ quan khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ thực thụ có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá cơ quan thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa cơ quan cần phải có những biện pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của tổ chức, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thể chế và thiết chế tụ hội và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các ích lợi để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân bản hóa là kết quả của sự ảnh hưởng tương hỗ giữa các thành viên trong công ty với nhau. Khi đơn vị khởi đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các cơ quan liên doanh hoặc văn hóa của công ty gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các đơn vị

Các tổ chức thường có thiên hướng liên doanh, kết liên với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các công ty học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của cơ quan mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa đơn vị

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các cơ quan thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho cơ quan phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa cơ quan được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những cơ quan không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, tổ chức có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường ưng chuẩn việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các tổ chức đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi danh và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoại giả, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền nong. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (biểu trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tên tuổi, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường mặc dầu đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa đơn vị gia đình

Các công ty gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu liên quan của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập tổ chức gia đình. Thành ra, văn hóa cơ quan gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn liên quan của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, tổ chức sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Cơ quan này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của cơ quan đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa công ty. Tổ chức này đang có triển vẳng trở nên một trong những công ty đa nhà nước trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho cơ quan mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng điểm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực kết đoàn giao kèo tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn công ty

Lloyds Banking Group dự kiến sa thải 9.000 viên chức - Hr views

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 nhân sự

Một trong những nhà băng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự định sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tùng tiệm phí tổn.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh ngày một có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến thay vì tới các điểm giao tế truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao tiếp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến ngày một được các khách hàng yêu thích. Chính bởi thế, việc tồn tại các điểm giao du truyền thống là không quá cấp thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân công. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Làm công ty nước ngoài lương 7 triệu hay tự mở shop kinh doanh?

Tôi 26 tuổi, đang làm thông ngôn cho một tổ chức nước ngoài từ khi tốt nghiệp đại học đến nay, lương 7 triệu một tháng, chưa kể thưởng.

Do quá áp lực và chán nản với công tác mình đang làm, mấy tháng gần đây tôi có ý định mất việc. Tôi muốn mở một cái shop thời trang nho nhỏ tự kinh doanh. Tôi đã tích lũy được một số tiền nhỏ để làm vốn. Môi trường làm việc ở công ty tôi rất tốt, sếp cũng quý tôi. Có điều tính tôi không thích công việc văn phòng, gò bó thời kì. Tôi thích kinh doanh và làm tự do hơn.

Ba mẹ tôi thì kịch liệt phản đối, bảo rằng kinh doanh rất may rủi. Ba mẹ bảo người ta ra trường không có việc làm, phải chạy vạy lo lót tìm việc, còn tôi may mắn có được công việc tốt ổn định thì lại muốn bỏ. Tôi nghĩ ba mẹ nói đúng hết, nhưng ba mẹ không hiểu hết thuộc tính công việc của tôi, không hiểu rằng tôi bị áp lực và chán nản như thế nào.

Vì không muốn ba mẹ buồn lòng nên tôi đã cố gắng làm tiếp, nhưng tôi thấy bế tắc quá, muốn một lần được thử sức làm điều mình thích, và muốn đổi thay cuộc sống nhàm chán hiện tại. Xin mọi người cho tôi một lời khuyên. Thật tâm cám ơn.

Bông

Quy trình lưu giữ tuấn kiệt - Hr Blog

Quy trình lưu giữ anh tài

Trên thực tại, không có nhân lực xuất sắc đẹp khái quát, mà chỉ bác ái lực xuất nhan sắc trong những công việc cụ thể. Xin giới thiệu với độc giả về Những khó khăn trong công việc tuyển & dụng tài năng và giải pháp khắc phục

1. Thế nào là nhân công xuất dung nhan

Trên thực tại, không nhân ái lực xuất sắc tổng thể, mà chỉ có nhân lực xuất sắc trong những công tác cụ thể. Ngoại giả, đã gọi là nhân lực xuất dung nhan thì đều phải đáp ứng được các tiêu chí sau:

- Phù hợp với công tác và doanh nghiệp
- Có khả năng thích nghi và sẵn sàng thích nghi với mọi sự đổi thay cao
- Có khả năng phát trỉển bản thân và năng lực làm việc cao
- Năng lực đáp ứng được yêu cầu công tác

Bao gồm:

+ Thái độ,
+ kiến thức,
+ Kỹ năng: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm
+ Khả năng lắng nghe - giao thiệp và xây dựng mối quan hệ

2. Điều kiện để công ty tuyển và dụng nhân công xuất dung nhan có hiệu quả

Về lãnh đạo:

- Phải có hoài bão, tầm nhìn và xác định đúng các giá trị sống chủ chốt
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân. Trước nhất phải lãnh đạo được mình mới có thể lãnh đạo người khác.
- Phải thấu hiểu tâm lý và hệ thống tâm lý của bản thân
- Có khả năng thấu hiểu người khác
- Có khả năng cổ vũ và truyền cảm hứng cho người khác
- Có khả náng thích ứng và sẵn sàng thích ứng với mọi sự đổi thay
- Có khả năng phát triển bản thân và năng lực lãnh đạo cao
- Có khả năng loại bỏ cái TÔI ra khỏi công tác
- Có khả năng thấu hiểu đơn vị và các viên chức của mình
- Có khả năng thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng thấu hiểu các đối tác và khách hàng
- Có khả năng thấu hiểu môi trường kinh doanh và xu thế phát triển của nó trong ngày mai
- Có khả năng   tập huấn   và tập huấn hàng ngũ kề cận.(Khả năng nhân bản)

Về môi trường làm vịệc:

- Tổ chức phải có sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ăn nhập với hòai bão, tầm nhìn và các giá trị sống chủ chốt của viên chức
- Văn hóa tổ chức phải ăn nhập với nhân viên
- Nhiệm vụ, quyền hạn, bổn phận và quy trình làm việc của mỗi cá nhân trong đơn vị phải rõ ràng.
- Phải phát huy được tiềm năng của viên chức

Về quy trình tuyển chọn:

- Phải thích hợp, không để xảy ra những sự bất hợp lý. Ví dụ như để sàng lọc thì dùng viên chức có năng lực thấp hơn đi phỏng vấn, kiểm tra người tìm việc vào những vị trí cao cấp hơn.
- Đơn giản, hiệu quả
- Có cơ hội cho những trường hợp ngoại lệ tự biểu lộ bản thân

Về phương tiện:

- Cần xác định được khả năng đích thực và chừng độ hạn chế của công cụ đang sử dụng
- Chỉ nên dùng để tham khảo chứ không nên dùng nó thay thế cho sự kiểm tra con người.

Về con người trong hệ thống   tuyển dụng

- Phải có khả năng thấu hiểu bản thân và thấu hiểu người khác
- Phải có khả năng lãnh đạo bản thân
- Phải làm chủ được các dụng cụ
- Biết cách loại bỏ sự cảm tính của bản thân trong đánh giá năng lực ứng cử viên
- Có kỹ năng đặt câu hỏi tốt

Về chính sách đãi ngộ

- Phải đem lại sự hài lòng cho viên chức.
- Phải ăn nhập với nhu cầu của viên chức
- Phải nhất quán, công bằng và đồng đẳng
- Phải có chính sách đãi ngộ riêng đối với các nhân viên làm việc lâu năm, trung thành.

3 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay

Trong tuyển chọn:

- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để bảo đảm nhận biết đúng nhân công xuất nhan sắc. Có nhiều người tìm việc nói hay, CV đẹp, thâm chí rất có tăm tiếng nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì phí tổn   tuyển dụng   và thuê mướn nhân công xuất dung nhan quá cao mà kết quả chưa biết thế nào?
- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu.

Trong sử dụng

- Bố trí công tác không thích hợp
- Không khai phá được hết năng lực của nhân công xuất sắc đẹp
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người thường nhật, hay bị đồng nghiệp thử thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất nhan sắc.

4 căn do của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất dung nhan

Trong tuyển chọn:

- Năng lực của người lãnh đạo tổ chức không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc đẹp về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + dụng cụ + Con người) không có khả năng đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tên tuổi, uy tín.. Nếu hệ thống tuyển chọn có khả năng kiểm tra chính xác nhân lực xuất sắc đẹp thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân công thực thụ xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao do vậy: kinh nghiệm, bằng cấp, tăm tiếng, uy tín.. Không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí kiểm tra không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Ý kiến kiểm tra sai lầm. Coi trọng dụng cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công việc tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá theo cảm tính.
- Mô hình kiểm tra sai trái: có nhiều nơi để tìm các ứng cử viên cho vị trí   nhân sự   cấp cao như CEO, CPO lại do các   nhân viên nhân sự   phỏng vấn, kiểm tra và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều người tìm việc xuất sắc do sự yếu kèm của người viên chức này..,.
- Các phương tiện đánh giá không chính xác. Các phương tiện đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con người tạo ra, do vậy sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng kiểm tra của phương tiện sẽ không thể vượt qua khả năng kiểm tra con người của các tác giả.. Và sai trái hòan tòan có thể xảy ra ở đây.
- Đơn vị không có cơ chế ăn nhập để phát hiện hoặc để nhân công xuất dung nhan tự trình bày

Trong sử dụng

- Người lãnh đạo yếu kém
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không thích hợp
- Mô hình sử dụng không ăn nhập
- Bố trí công tác không ăn nhập
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của công ty không nhất quán, không công bằng cho viên chức. Dẫn đến viên chức tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau. Ưu đãi người mới hơn người cũ
- Do sự không phục của những viên chức khác, dẫn đến thử thách, bất cộng tác hoặc thâm chí là ghen tuông tỵ, đố kỵ...

Trong phát triển

- Người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ viên chức của mình tăng cường năng lực làm việc.
- Tổ chức không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích ứng và nâng cao ý thức bổn phận trong công tác mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn.
- Chưa coi trọng công việc phát triển bản thân cho nhân lực xuất nhan sắc.

5. Biện pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất nhan sắc

Trong tuyển chọn:

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo tổ chức đến mức đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất sắc
- tăng cường năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chuẩn xác được năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Đổi thay quan điểm kiểm tra. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con người
- nâng cao năng lực kiểm tra con người của những người làm công việc tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ kiểm tra
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân công xuất nhan sắc tự diễn tả

Trong sử dụng

- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử dụng nhân lực xuất nhan sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý ăn nhập
- Xây dựng môi trường làm việc thích hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công tác thích hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ và quy trình làm việc
- Đưa ra những đề xuất vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân công xuất nhan sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất cả các viên chức trong doanh nghiệp đều là nhân công xuất sắc để tất cả mọi viên chức đều cảm thấy mình được tôn trọng như nhau... .

Trong phát triển

- Tăng cường năng lực tập huấn, đào tạo và tương trợ sự phát triển năng lực của viên chức cho lãnh đạo.
- Đơn vị nên chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích ứng và tăng cường ý thức trách nhiệm trong công việc cho nhân viên
- Coi trọng công tác phát triển bản thân cho nhân công xuất sắc đẹp.

6. Phần kết

- Cần phải đổi thay tư duy lãnh đạo cho lãnh đạo tổ chức.
- Tổ chức nên quan hoài đến việc xây dựng một đội ngũ viên chức làm việc xuất dung nhan, chứ không nên chỉ nhăm nhằm   kiếm tìm   một cá nhân xuất sắc đẹp. Một con én không thể làm nên mùa xuân.

Quantri.Vn

Viên chức nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện thời trong hồ hết các lĩnh vực, nhân viên thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.

Hiện nay, trận đấu tranh của đàn bà nhằm nâng cao sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối mặt với chí ít một trở ngại mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi đơn vị nghiên cứu tham mưu quản lý Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người biết suy nghĩ sống ở Mỹ, và cho thấy có thể viên chức nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn nhân viên nam. Gallup cho biết có đến 39% nữ giới thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, viên chức nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều nữ giới thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần tác động đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ tổng giám đốc Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày một có nhiều bằng chứng cho thấy phụ nữ không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân viên luật cao cấp, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các đơn vị luật, hồ hết những người nắm quyền lực là nam giới và nữ giới chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cao cấp trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, luật pháp.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% đàn bà làm việc cảm thấy họ bị một người nữ giới khác làm hại ít ra một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, đàn bà làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều găng tay hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến phụ nữ có thể tự đề phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi viện trợ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những nữ giới ở cấp bậc cao giúp ảnh hưởng sự nghiệp của những nhân viên nữ khác lại thường nhận được nhiều kiểm tra thụ động hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ viên chức cũng tham gia vào các vị trí cao. Dù rằng vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang thay đổi thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt

Đánh giá nhân viên - HR Vietnameses

Kiểm tra nhân viên

I/ khái niệm, mục đích và tiến trình kiểm tra nhân viên.

1/ khái niệm:

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức là "Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông báo từ các cấp bậc quản lý về hành động và xử sự trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ   nhân sự   ”.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn tất công việc của một cá nhân theo định kỳ.

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công tác của các viên chức khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng   lương   theo thời kì. Vì:

-Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về kiểm tra năng lực thực hiện của nhân viên.

-Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.

-Trên những giác độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có ý kiến khác nhau.

Việc kiểm tra không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:

-Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.

-Không động viên khuyến khích nhân viên hăng hái phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Tóm lại: khai triển hệ thống kiểm tra viên chức là một công việc khôn cùng khó khăn trong tiến trình   quản trị nguồn nhân công   , bởi vì không ai thích người khác nhận xét kiểm tra mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

2/ mục đích kiểm tra nhân viên:

-Cung cấp các thông tin phản hồi (là thời cơ giao tế trao đổi với nhân viên để có được các thông báo phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công việc).

-Điều chỉnh tôn tạo những sơ sót.

-Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.

-Tăng cường tinh thần nghĩa vụ cho viên chức.

-Tạo động lực kích thích nhân viên.

-Cố vấn   huấn luyện   và tăng cường hiệu quả tình hiện công tác.

-Kiểm tra đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.

-Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về đơn vị.

-Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

-Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng viên chức.

-Nâng cao hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn viên chức.

-Cung cấp thông báo cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc nghỉ việc … ) .

Tóm lại: kiểm tra nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục đích khác nhau:

+ Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá viên chức được sử dụng để ra các quyết định nhân sự thúc đẩy đến cá nhân như: tăng lương, cất nhắc, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống kiểm tra hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho viên chức về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông báo ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục đích phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông báo riêng tương tác tới các chừng độ khác nhau của hiệu quả công việc. Hiện tại mục đích phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

+ Mục đích điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động   quản lý nhân công   như : tuyển chọn nhân viên , đào tạo , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thúc đẩy hầu hết đến các nội dung của quản trị nguồn nhân công, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách trang nghiêm và thường xuyên. Ngoại giả, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các đơn vị có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều ích lợi cho các phòng ban khác nhau:

QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – viên chức :

·Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm tốt và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công việc của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.

·Là thời cơ luận bàn chính trực trong đó người kiểm tra cung cấp cho nhân viên sự kiểm tra về hiệu qua làm việc của anh ta, song song chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm hay, điểm yếu của mình.

·Giúp nhà quản lý lãnh đạo viên chức và dùng những giải pháp cần thiết để hoàn thiện họ.

Việc thực hành thông tin kết quả đánh giá có thể thực hiện duyệt y đại diện của viên chức. Điều này giúp cho việc trò chuyện trở thành thẳng thắn hơn (do không bị tác động của quan hệ cấp bậc) .

BAN LÃNH ĐẠO thúc đẩy :

·Các nhà lãnh đạo sẽ tập kết các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót

·Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hành dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.

PHÒNG nhân lực :

·Có được một hệ thống tiêu chuẩn hợp nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc

·Giúp thực hiện kiểm tra tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi cất nhắc , thuyên chuyển …

·Cung cấp các thông báo chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.

3/ Tiến trình của đánh giá nhân viên: Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:

Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, hiện tại người ta có thiên hướng chuyển việc kiểm tra rốt cục sang việc kiểm tra quá trình. Nghĩa là việc kiểm tra ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động chấm dứt.

* Trước khi các hoạt động diễn ra:

+ Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải thích hợp với chiến lược của doanh nghiệp, gắn liền với những đặc điểm hiện tại của công ty.

+ Các tiêu chí sử dụng để kiểm tra sự thực hiện: nghĩa là cấp thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:

-Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tách công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …

-Người cần lao phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được kiểm tra. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.

* Trong khi hoạt động diễn ra:

+ Thực hiện ghi nhận:

-Những người tham dự kiểm tra phải có khả năng quan sát hành vi mà họ kiểm tra

-Những người tham gia kiểm tra phải được tập huấn để sử dụng mẫu kiểm tra một cách xác thực.

* Trong khi đánh giá:

+ Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn

* Khi kết thúc kiểm tra:

+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả kiểm tra nên được đàm luận với người lao động và những phản hồi cần có để trợ giúp những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

* Sau khi kiểm tra:

+ Xác định các mục đích và tiêu chí cho giai đoạn sau.

Hệ thống kiểm tra về cơ bản phải bảo đảm các yêu cầu sau đây:

1.Độ tin cậy :

Hệ thống kiểm tra hiệu quả công tác phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời kì và do những người kiểm tra khác nhau. Tức thị theo thời kì những người kiểm tra khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần kiểm tra. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.

2.Gía trị :

Hệ thống kiểm tra viên chức cần phải đánh giá chuẩn xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá viên chức.

3.Tính nhạy :

Hệ thống kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức phải có khả năng phân biệt một cách chuẩn xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục tiêu hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống kiểm tra cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.

4. Tính chấp thuận được và tính công bằng:

Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp thuận sao cho họ cảm thấy thuận tiện khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc kiểm tra.

Hệ thống kiểm tra viên chức cũng phải chấp thuận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ ưng ý bất kỳ sự đổi thay nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả kiểm tra. Hệ thống kiểm tra cần có sự ủng hộ của người cần lao nhờ vào họ sẵn sàng chấp thuận các tiêu chí đánh giá đó.

Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp thuận hơn đối với các nhà quản lý và viên chức nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong kiểm tra luôn là mối quan hoài của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.

Trong việc kiểm tra sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tụ họp vào sự công bằng điều hòa ( tức thị nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả kiểm tra của việc kiểm tra ) và sự công bằng về mặt thủ tục tức thị nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .

Sự nhận thức của các nhà quản lý và viên chức về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình kiểm tra viên chức sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:

* Những nhân viên bị liên quan bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một đôi đóng góp vào chính quá trình đó. Tức là họ cũng được tham dự xây dựng các tiêu chí kiểm tra bản thân họ.

* Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định chừng độ hiệu quả làm việc của nhân viên.

* Các nhà quản lý đánh giá mọi viên chức theo cùng một phương pháp.

* Các nhân viên có dụng cụ để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.

5.Tính thực tế :

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người cần lao.

6. Tương tác :

Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chuẩn xác vào điểm kiểm tra, nếu không ý nghĩa hay tương tác của việc tiến hành kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức sẽ bị mất hoàn toàn.

II/ Các sai lầm có thể mắc phải khi kiểm tra nhân viên:

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi kiểm tra nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

-Tiêu chuẩn kiểm tra không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả kiểm tra không chuẩn xác về viên chức. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy một thể , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .

-Hiệu ứng tương phản: khuynh hướng kiểm tra một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức làng nhàng sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.

-Cảm tưởng ban sơ: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị kiểm tra tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và vững chắc sẽ liên quan đến kết quả kiểm tra. An tượng có thể là thuận tiện và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị kiểm tra . Và thường nhật người đánh giá luôn   kiếm tìm   những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.

-Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố độc nhất ( hoặc chỉ vài nguyên tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có thiên hướng thổi phồng cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một nói chung . Chả hạn khi nhận thấy viên chức có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

-Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.

-Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những định kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm na ná. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với viên chức về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, nam nữ … thỉnh thoảng sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản tính . Thí dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay thành kiến như ông bà ta nói : " Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .

-Khuynh hướng làng nhàng chủ nghĩa: xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn bằng lòng rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và bởi thế không tạo được sự khuyến khích động viên viên chức.

-Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có xu hướng kiểm tra mọi nhân viên đều tốt. Họ có thiên hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng "dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc kiểm tra một cách thật dễ dãi.

-Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi kiểm tra lại quá khắt khe, không chấp thuận với mọi ai . Họ cho rằng mọi viên chức đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai trái theo khuynh hướng cực cam đoan. Sai trái này trái ngược với loại sai lầm theo khuynh hướng nhàng nhàng chủ nghĩa. Dĩ nhiên, chúng ta cần phải lưu ý rằng tất cả viên chức không phải là "tuyệt hảo” hay "bất tài”.

-Giống với người kiểm tra: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có thiên hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Tỉ dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai trái như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí kiểm tra.

-Sai lệch gần đây: Người kiểm tra chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và kiên cố sự phản đối ở họ đối với hệ thống kiểm tra hiệu quả.

Những sai trái của kiểm tra làm chúng ta khó phân biệt được đâu là hào kiệt đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của công ty công đoàn cũng như toàn thể viên chức.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những căn do của thất bại trong đánh giá có thể là:

1.Thiếu thông tin

2.Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

3.Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận

4.Không được chuẩn bị cho việc bàn thảo kết quả với người lao động

5.Không khách quan trong quá trình đánh giá

6.Thiếu kỹ năng kiểm tra

7.Người cần lao không thường xuyên nhận được phản hồi

8.Thiếu các nguồn lực cấp thiết

9.Việc bàn luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả

10.Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.

III/ Quyết dịnh chủ thể đánh giá

Trong hầu hết các đơn vị, phòng ban phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và đánh giá các chương trình kiểm tra viên chức. Nghĩa vụ tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi tổ chức, nhưng hồ hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham dự vào quá trình này .

 Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:

1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:

Đây là chủ thể kiểm tra phổ quát nhất vì:

-Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công tác của cấp dưới

-Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý doanh nghiệp mình nên cần phải kiểm tra nhân viên của mình.

Hạn chế: Rất dễ mắc phải thiếu sót không khách quan khi kiểm tra.

Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

* Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.

* Để xác định nhu cầu huấn luyện, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.

* Để viện trợ cho các quyết định cất nhắc.

* Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kề cận.

* Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các viên chức dưới quyền vào những người thực hành quá trình đánh giá.

2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên:

Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:

-Cấp dưới ở vị trí tiện lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.

-Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.

-Giúp cho cấp trên tinh thần đến các nhu cầu của cấp dưới.

Hạn chế: Cấp trên dễ có xu hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .

3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:

Những người ủng hộ dạng kiểm tra này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.

Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công tác đòi hỏi sự tương tác hỗ tương lẫn nhau.

Ngoài ra dạng kiểm tra này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng "bằng mặt mà không ưng ý”.

4/ Tập thể kiểm tra (kiểm tra nhóm):

Tập thể hay nhiều cấp quản trị thân thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công tác của nhân viên kiểm tra người đó

Ưu điểm: Khách quan hơn

Nhược điểm:

-Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên

-Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để kiểm tra.

5/ Tự kiểm tra:

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của viên chức ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra rõ ràng.

6/ Khách hàng đánh giá:

Các công việc tương tác trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể kiểm tra là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông báo từ khách hàng trong kiểm tra nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với ý kiến "Khách hàng xoành xoạch đúng” các tổ chức khôn xiết chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể đích thực quan hoài đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí kiểm tra sao cho các thông báo thu thập được là rõ ràng và có ích.

IV/ cách thức kiểm tra: tham khảo tại đây: cách thức đánh giá

1.Cách thức bảng điểm

2.Phương pháp xếp hạng luân phiên

3.Cách thức so sánh từng cặp

4.Cách thức phê bình lưu giữ

5.Phương pháp quan sát hành vi

6.Phương pháp Quản trị bằng mục đích (MBO )

7.Cách thức kiểm tra thực hiện công việc bằng định lượng

8.Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Để có môi trường làm việc mà viên chức đợi mong

Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan yếu. Do đó, tại mỗi tổ chức, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cần thiết. Một công sở với những viên chức chăm chỉ, năng suất làm việc cao có tương tác rất lớn đến kết quả kinh doanh của tổ chức.

Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc chuyện trò văn phòng? Ai là gương mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo quan điểm của bạn? Bạn “chống chèo” một tổ chức đang trong “mớ hỗn độn” những công tác trở nên gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã dò la quan điểm của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều nhà nước về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại doanh nghiệp mình.

*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự khác biệt độc nhất giữa những nhân viên có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những tri thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần lớn họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các cơ hội thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.

*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực sự! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm thiếu sót của mình. Trong văn phòng, họ đôi khi “quát dỡ” nhân viên vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của viên chức. Điều này gây ức chế cho viên chức. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.

*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dù, tôi luôn biểu thị những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng và vừa ý. Ngoại giả, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị báo oán. Tôi đã bỏ qua mất hai cơ hội thăng tiến. Trong công sở, các nhân viên thỉnh thoảng cần mạnh dạn “phản đối” và “dạy dỗ” sếp của mình.

*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công tác và con người thfi sẽ tạo ra một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và kiểm tra tại các thời điểm khác nhau.

*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở nên nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay kêu ca. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan tâm thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho viên chức cảm giác họ là người quan trọng. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết thổ lộ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.

*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc phụ nữ thăng tiến và giữ các chức phận hàng đầu. Nhiều phụ nữ đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì kiến thức của họ mà bởi vì công ty luôn có một con số xác định số lượng phụ nữ ở trong rất nhiều vị trí.

*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo ý kiến của tôi, nhịn nhường như tại nơi làm việc trong các tổ chức lớn, dù trong hay ngoài công sở, nữ giới và đàn ông đang ngày một có nhiều sự bình đẳng hơn. Tuy nhiên, nhiều người nữ giới vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Nữ giới có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng trái lại nhàng nhàng số đàn ông hiện đại không xem thường đàn bà bất kể chút nào.

*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều phụ nữ đang được dành cho quá nhiều sự tây vị. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương hợp với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người đàn bà làm việc nặng nhọc và thật lực phấn đấu vì mục đích của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều nữ giới trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải miêu tả đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn chẳng thể chấp thuận được khi nữ giới lợi dụng dung nhan đẹp của mình tại nơi công sở. Ngoài ra, ngoài ra cũng phải thừa nhận rất nhiều người nữ giới hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.

*)Nick, Canada: Sự đồng đẳng tại công sở là rất quan yếu. Làm sao để không bỏ qua những thời cơ thăng tiến cho nữ giới hay việc dành sự thiên tư hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôn   kiếm tìm   tỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều tổ chức lớn, nhà quản lý là nữ.

Quantri.Vn