Ngân hàng, tài chính tiếp tục giảm nhu cầu nhân sự - Hr news

Ngân hàng, tài chính tiếp tục giảm nhu cầu nhân sự

Theo báo cáo nhân sự quý III của Navigos Search, ngành sản xuất tiếp tục đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng, trong khi lượng việc làm công nghệ thông tin cũng tăng trưởng mạnh mẽ.



Đây là quý thứ 3 liên tiếp ngành sản xuất giữ vị trí đầu bảng trong nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tỷ lệ 17%. Điều này phản ánh đúng tình hình của thị trường, khi mới đây, ngân hàng Ngân hàng Hong Kong Thượng Hải (HSBC) đưa ra đánh giá, các hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam đã có cải thiện khá tốt, khi số lượng đơn đặt hàng tăng cao trở lại.

Công nghệ thông tin hiện là ngành tăng trưởng nóng về nhu cầu nhân sự, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý trước đó. Chính sách, sự mở rộng của các loại hình dịch vụ, nhu cầu hiện đại hóa doanh nghiệp và tốc độ tăng thu nhập, là những yếu tố khiến nhu cầu tuyển dụng của ngành tăng cao trong nửa cuối năm 2014.

Ngành dệt may - da giày cũng có sự gia tăng đáng kể, khi vững vàng ở vị trí số 3 trong top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng lớn nhất quý. Đứng ở vị trí tiếp theo là ngành tiêu dùng/bán lẻ. Riêng tài chính - ngân hàng - chứng khoán - bảo hiểm vẫn đứng cuối bảng, bởi nhu cầu tuyển dụng thu hẹp và không còn hấp dẫn với ứng viên.

Trong quý III, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng cho một doanh nghiệp bán lẻ TP.HCM và vị trí giám đốc tài chính cho một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo news.Zing.Vn

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Đột biến nhân sự bất động sản - HRM

Đột biến nhân sự bất động sản

Không chỉ có đội ngũ môi giới mà ngay cả nhân sự cấp quản lý của các công ty bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự dịch chuyển nhân sự từ các công ty cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, nhân sự hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, Công ty bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân viên, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, nhân sự ở nhóm quản lý cấp cao (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản trị) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do doanh nghiệp cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Tương tự, Công ty Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân viên so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân sự tính đến tháng 9/2014. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp này nhân sự tăng mạnh chủ yếu tập trung vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 nhân sự và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ nhân viên kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hiện nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao dịch tăng cao, đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty Hưng Thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện Công ty Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức là giai đoạn địa ốc đóng băng, doanh nghiệp duy trì 200 nhân viên trong hệ thống. Tuy nhiên, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Nguyên nhân bùng nổ nhân sự theo lãnh đạo Công ty Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao dịch thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội phục hồi của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời gian thị trường khó khăn cũng là cơ hội sàng lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện nay sự gia tăng nhân sự trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này đánh giá.

Tuy nhân sự ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ đội ngũ môi giới và nhân sự cấp cao từ công ty nhỏ sang công ty có quy mô lớn hơn.

Tổng giám đốc Công ty tư vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam đánh giá: "Đúng là nhân sự ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân viên mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ đơn vị này qua đơn vị khác".

Ông Nam lấy ví dụ, nhân sự của các công ty có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần dịch chuyển về các công ty mới nổi như Hưng Thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, đội ngũ lãnh đạo các công ty địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ am hiểu thị trường, kỹ năng khai thác khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng nhân viên của các công ty bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Trao đổi với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng nhân sự ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giải thích, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ thúc đẩy nhân sự ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản bắt đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Ngoài ra, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng cuối cùng, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nhân tố kích thích đội ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân sự còn cho thấy các doanh nghiệp bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tin trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Xây dựng đội ngũ để thành công

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết.

Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

- Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…

- Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

- Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... Sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể.

Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia   nhân sự   tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể.

Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể.

Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:

- Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ.

- Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

- Sự quan tâm chia sẻ.

- Cùng được   đào tạo   trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.

Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi   tuyển dụng   nhân viên mới.

5. Sự ràng buộc trong tập thể.

Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và chức vụ.

... Đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.

Quantri.Vn