Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Nguyen Hung Cuong | 04:31 | 0 nhận xét
Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá thông thường là một trong những “chiến thuật” nhường như cơ quan nào cũng đã vận dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.
Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho tổ chức, cho nhân viên và cho nền kinh tế khái quát.
Sự phát triển của hãng Wal-Mart, công ty bán lẻ lớn hàng đầu trên toàn cầu và đơn vị Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán buôn nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công đa số nhờ trả lương viên chức thấp.
Bên cạnh đó, ngoài việc trả lương lậu thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với viên chức không mấy hậu hĩ và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.
Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho viên chức mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại tổn phí điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức bán hàng tồn kho này.
Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?
Trả lương cao mang lợi cho nhân sự và nền kinh tế:
Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa chuộng” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì chi phí điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm phí tổn tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân viên, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.
Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân sự không cao và chỉ chịu chi tiền Bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân sự làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.
Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều viên chức tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến viên chức không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ hưu bổng của viên chức thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân sự không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở nên gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương trung bình 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, viên chức làm việc tại Costco có khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Viên chức Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn cần lao Teamsters.
Ý thức làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân sự Costco và khiến họ hăng hái cố thêm một tẹo nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, đổi thay đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thách thức trong kinhd aonh tại độc nhất vô nhị một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất mỡ màu hơn”.
Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty
Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân sự bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Chi phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   tập huấn   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân sự.
Nhờ hài lòng với công việc của mình, nhân sự Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường ứng dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân sự Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính nhàng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của tổ chức đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.
Hẳn nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, xếp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công viên chức và chọn bán mặt hàng nào để tiện thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho công ty.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nồng nhiệt” của khách hàng khiến nhiều tổ chức khác phải bắt chước.
Hiện nay Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Ngoài ra, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cấp thiết của các nhà quản trị giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.
Giảm tổn phí tối đa để tăng lợi nhuận theo đánh giá chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm phí tổn giống Wal-Mart thì có nhẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi trái lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với nhân viên như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?
Quantri.Vn
Yahoo trả lương cao ngất để giữ chân nhân viên

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho ít ra 100-200 người bị thôi việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy hấp dẫn. Hơn ai hết, tổng giám đốc Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Cho nên, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa công ty trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí tổn và tặng smartphone mới cho nhân sự, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở thành sáng tỏ hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các tài năng của hãng rời bỏ.

Chính thành thử, một số nguồn tin nội bộ tiết lậu, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân tài năng. Lấy ví dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Tất nhiên, huê hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ thông, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực thụ là vượt quá mường tượng. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lậu.

Nhưng đó không phải là người độc nhất được trả lương hậu hĩnh ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động chuẩn y việc thâu tóm các doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại. Khi những viên chức này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "hỗ trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa nghỉ việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư tuấn kiệt ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ toạ cấp cao đảm đang các sản phẩm liên lạc của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong giấy tờ được ban bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer diễn đạt trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có tương xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới quảng cáo và sẽ mang lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu đồ sộ từ đó.

Ngoại giả, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương nhân sự quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến phí tổn đội lên-> buộc phải cắt giảm -> sa thải nhân viên -> môi trường làm việc hà khắc, kém quyến rũ -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân thiên tài. Nói cách khác, đó là một vòng thực sự lẩn quất.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều chọn lựa. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những doanh nghiệp như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển tài năng từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, trận chiến săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ ác liệt và rồ dại.

T.Cầm

Tuyển dụng và quản trị cần lao thời vụ

Nguyen Hung Cuong | 22:07 | 0 nhận xét

Cuối năm, nhu cầu của thị trường cũng tăng lên, công việc cũng thành thử mà nhiều: bán hàng, gói quà, tham gia sự kiện, phục vụ ăn uống…. Bởi thế nhiều cơ quan, bao gồm các nhà hàng và các nhà bán sỉ đã   tuyển dụng   hàng ngàn cần lao thời vụ.
Hệ thống bán sỉ trực tuyến Amazon (Anh) đã thuê 15.000 người; M&S thuê trên 12.000 người, Argos 10.000 và John Levis thêm 2000 người.
Tại Việt Nam, theo ông è Anh Tuấn – phó giám đốc trọng điểm dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường cần lao TP. HCM nhận định từ giờ cho đến hết tháng 1/2014 đô thị cần khoảng 9.000 lao động thời vụ.
Trong khi đây là một thời cơ tuyệt vời cho cần lao thời vụ tìm việc làm thêm và có thể dẫn đến một hiệp đồng lâu dài thì nó lại là một thử thách đối với bất kỳ công ty nào. Từ việc đảm bảo số lượng công nhân trợ thời cho đến việc giảm thiểu rủi ro do thủ tục không chính xác hay quy trình không được tuân thủ.
Áp lực của nhu cầu thị trường vào dịp cuối năm là rất lớn, đòi hỏi các đơn vị phải khẩn trương trong sinh sản để đảm bảo doanh số, nhưng cũng cần đảm bảo về cả chất lượng. Ngoài ra, hầu hết các công ty lại không đầu tư nhiều cho việc   đào tạo   bài bản cho nhân viên trợ thì bởi họ chỉ làm việc cho công ty trong một khoảng thời kì nhất mực.
Cũng giống như các viên chức chính thức thì nhân sự tạm cũng cần phải được tập huấn đầy đủ. Cuối năm là một thời cơ lớn cho tất cả các doanh nghiệp để giữ được uy tín, thương hiệu của mình. Để làm được như vậy, mặt hàng cũng như thái độ của viên chức phải hợp ý người tiêu thụ. Do đó, tất cả các nhân sự đều phải có thái độ đúng đắn, khả năng học hỏi nhanh chóng và đảm bảo tiêu chuẩn của một nhân sự.
Một trong những rủi ro của đơn vị bắt nguồn từ việc thiếu đầu tư cho quy trình tương trợ lao động thời vụ, thực hiện kiểm tra trong giai đoạn tuyển dụng để đánh giá xem họ có những kỹ năng gì và có ăn nhập với công tác hay không, cũng như đào tạo tất cả những kỹ năng cấp thiết. Nếu bỏ qua các khâu này, hậu quả để lại có thể sẽ rất nghiêm trọng.
Sai lầm có thể làm tổn hại đến các tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn lao động, dẫn đến dịch vụ khách hàng nghèo nàn và thậm chí gây tổn hại đến danh tiếng của cả một công ty và thương hiệu.
Báo cáo mới nhất của The Health and Safety Executive’s thì có 646.000 người cần lao bị tai nạn tại nơi làm việc trong năm 2012 và 2013. Duyên do phổ thông là do suôn sẻ trượt đi, cứ 10 báo cáo chấn thương thì nó chiếm tới 3 vụ.
Một cuộc điều tra của BBC Panorama ở Amazon thấy rằng điều kiện làm việc trong nhà kho của nơi đây có thể làm người lao động có nguy cơ bị tổn hại cả thể chất lẫn tinh thần. Người lao động phải làm việc hôm sớm không ngừng nghỉ dưới sức ép để hoàn tất các đơn hàng trong một khoảng thời gian đã được quy định sẵn, họ phải đi bộ đến 11 dặm mỗi đêm để hoàn tất đơn đặt hàng. Cuộc điều tra còn nhấn mạnh các điều kiện về an toàn và vệ sinh của công ty có thể bị bỏ qua vì áp lực của thị trường tại thời khắc cuối năm.
Ngoài ra, các nhà quản trị   nhân viên   còn cẩn bảo đảm rằng quy trình tuyển dụng cần lao thời vụ cũng phải chuẩn mực như quy trình tuyển dụng viên chức chính thức và cũng phải bao gồm bước đánh giá tri thức và năng lực để thực hành tốt công tác.
Một cuộc dò hỏi gần đây trên 5712 người mua sắm của một cơ quan bán sỉ mắt kính tại Vương quốc Anh đã cho thấy tầm quan yếu của dịch vụ khách hàng tốt. Cuộc dò la cho thấy 92% người mua sắm có ấn tượng không tốt trước một dịch vụ kém đã từ chối mua hàng tại đây, đu cho thấy dịch vụ khách hàng là rất quan trọng.
Khi một ứng viên được tuyển chọn và trải qua một chương trình huấn luyện ăn nhập, để đảm bảo họ bắt kịp với các chính sách và quy trình làm việc thì sự tương trợ “cầm tay chỉ việc”, san sớt kiến thức của các viên chức có kinh nghiệm của doanh nghiệp là rất cần thiết đối với một “tân binh”. Các nhân viên này cũng cần đạt đủ các tiêu chí về năng lực, thạo mọi khía cạnh của công tác và kinh nghiệm xử lý các cảnh huống bất thần.
(Nguồn: hrmagazine.Co.Uk - Theo Mary Clarke – tổng giám đốc Cognisco)
101 câu hỏi mà nhà tuyển dụng cần phải quan hoài

"Chuẩn bị kỹ là nắm chắc 50% thời cơ thắng". Đây là câu nói mà tôi rất ý hợp tâm đầu. Bạn đừng nghĩ là những người phỏng vấn ứng tuyển mới cần những câu hỏi phỏng vấn này. Chính bạn cũng sẽ cần nếu bạn chuẩn bị điều hành hoặc tham gia một buổi phỏng vấn.

Để phỏng vấn hiệu quả, bạn cần chuẩn bị cho mình ít nhất 20 câu hỏi xoay vòng quanh các vấn đề bạn cần tìm hiểu. Mục đích của phỏng vấn không phải là để bắt bí đối phương mà giúp bạn và cả người xin việc hiểu nhau hơn.

Tôi thường xuyên tổ chức và điều hành các buổi phỏng vấn ứng tuyển và hẳn nhiên cũng nhiều lần từng là người được phỏng vấn. Đối với tôi, phỏng vấn là một thời cơ, một thời cơ lớn để có thể hiểu rõ những nhu cầu, các thiếu sót và mong muốn của nhau, giúp 2 phía hiểu nhau hơn để cùng đưa ra quyết định cộng tác với nhau.

Mời Cả nhà tham khảo các câu hỏi phỏng vấn mẫu sau đây:

1. Bạn hãy giới thiệu về mình?
2. Thất bại lớn nhất mà bạn đã trải qua?
3. Gia đình của bạn có những ai?
4. Bạn là con thứ mấy trong gia đình?
5. Kể về kỷ niệm lần trước tiên bạn kiếm được tiền?
6. Mơ ước của bạn là gì?
7. Điểm hay của bạn?
8. Điểm yếu nhất của bạn là gì?
9. Bạn có lý tưởng sống không?
10. Điều gì là quan yếu nhất với bạn?
11. Nếu được ví mình như một loài hoa thì bạn sẽ là hoa gì?
12. Con vật nào bạn thích nhất?
13. Con vật nào bạn ghét nhất?
14. Nếu trở nên một con vật, bạn muốn trở thành con vật gì?
15. Cuốn sách độc giả gần đây nhất là cuốn nào?
16. Khi ra quyết định, bạn thường tham khảo ý kiến của ai?
17. Thần tượng của bạn là ai?
18. Trong gia đình ai là người tác động đến bạn nhiều nhất?
19. Hãy nói về quê hương bạn?
20. Bạn thường đọc sách gì?
21. Bạn bè của bạn là những người như thế nào?
22. Thị hiếu của bạn?
23. Kể ra 5 thói quen tốt của bạn?
24. Kể ra 3 đặc điểm mọi người hay chê bạn?
25. Hồi còn đi học, môn nào bạn học kém nhất? vì sao?
26. Bạn đã từng làm việc ở những doanh nghiệp nào?
27. Tại sao bạn lại bạn lại định bỏ chỗ làm hiện thời?
28. Vì sao bạn lại đổi thay nhiều nơi làm việc như vậy?
29. Bạn nhận xét như thế nào về đồng nghiệp của bạn?
30. Điều gì làm bạn thất vọng nhất?
31. Đồng nghiệp của bạn nhận xét như thế nào về bạn?
32. Đặc điểm nào ở bạn mà mọi người không thích khi xúc tiếp với bạn?
33. Sếp cũ của bạn có thích bạn không?
34. Điều nuối tiếc nhất mà bạn chưa làm được cho sếp của bạn?
35. Điều bạn còn trăn trở chưa làm được là gì?
36. Bạn nghĩ gì về những người sếp trước đây?
37. Bạn đã bao giờ bị buộc phải nghỉ việc?
38. Hãy kể về một số thành tích nổi trội của bạn trong công việc?
39. Nếu chỉ được chọn lọc giữa gia đình và công tác bạn sẽ chọn gì?
40. Bạn biết đến doanh nghiệp này như thế nào?
41. Bạn đã biết gì về doanh nghiệp rồi?
42. Theo bạn tại sao doanh nghiệp này lại thành công?
43. Đơn vị này có gì chưa ổn không?
44. Tại sao bạn muốn làm việc ở đây?
45. Đơn vị tôi đã có gì quyến rũ bạn chăng?
46. Bạn đã gặp những ai ở cơ quan này? Họ nói gì với bạn?
47. Bạn đã được   tập huấn   những gì về lĩnh vực này?
48. Bạn có kinh nghiệm gì trong lĩnh vực này rồi?
49. Bạn có đặt mục đích cho buổi phỏng vấn này?
50. Bạn hãy cho biết kế hoạch công việc nếu bạn trúng tuyển?
51. Đâu sẽ là khó khăn cản trở bạn trong công việc này?
52. Khi làm việc nhóm bạn thường đảm nhiệm vị trí nào, trưởng nhóm hay thành viên?
53. Trong nhóm làm việc, mọi người đánh giá năng lực của bạn như thế nào?
54. Bạn thường không thích làm việc với những người như thế nào?
55. Bạn cần thời gian bao lâu để thích ứng với công việc?
56. Đây có phải là nghề mà bạn đích thực mong muốn và kiên tâm đeo đuổi?
57. Bạn có thích tính kỷ luật không? tại sao?
58. Bạn đề cao nhân tố nào nhất trong công việc: kỷ luật, chân thực, tự do?
59. Bạn thích làm việc trong môi trường kỷ luật về giờ giấc hay tự do thời kì?
60. Bạn có ngại phải đi công tác xa nhà?
61. Theo bạn ai là người trả   lương   cho bạn?
62. Mức lương như thế nào thì bạn có thể làm việc?
63. Mức thu nhập như thế nào đủ để bạn trang trải cuộc sống và yên ổn tâm công việc?
64. Ngoài ứng tuyển ở đây bạn còn đang nộp hồ sơ ở những nơi nào?
65. Những điều gì khiến bạn lo âu khi khởi đầu công việc?
66. Bạn muốn làm việc ở đây bao lâu nếu bạn được   tuyển dụng   ?
67. Bạn có khả năng làm việc trong môi trường bít tất tay, áp lực?
68. Theo bạn công tác hiện thời đòi hỏi những kỹ năng nào?
69. Làm thế nào để tôi kiểm tra bạn làm việc hiệu quả đây?
70. Những nhân tố nào sẽ giúp bạn làm việc tốt nhất?
71. Bạn có sẵn sàng làm ngoài giờ?
72. Bạn có khả năng làm việc vào ban đêm không?
73. Trong trường hợp đột xuất phải làm việc vào ngày nghỉ, bạn có đồng ý không?
74. Khi rời khỏi tổ chức bạn bàn giao như thế nào?
75. Theo bạn cá nhân phải tôn trọng tập thể hay tập thể phải vì cá nhân?
76. Bạn có nghĩ rằng công việc này sẽ ăn nhập với bạn?
77. Bạn có kế hoạch gì để tăng cường chuyên môn?
78. Bạn mường tưởng như thế nào về môi trường làm việc ở đây?
79. Bạn muốn có một người sếp như thế nào?
80. Bạn có khả năng đặt mục đích và thực hiện mục tiêu?
81. Triết lý của bạn trong công tác?
82. Vì sao tôi phải nhận bạn vào làm việc?
83. Các nguyên tắc của bạn trong công việc là gì?
84. Điều gì làm bạn mất tụ họp trong công tác?
85. Bạn có dám đối đầu với những thử thách, khó khăn?
86. Công việc lý tưởng của bạn là như thế nào?
87. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của bạn là gì?
88. Bạn kiểm tra như thế nào về khả năng giao tế xử sự của bản thân?
89. Bạn có khả năng nói trước công chúng?
90. Khó khăn của bạn khi bộc lộ trước mọi người?
91. Bạn đã thuyết phục được bao lăm người làm theo bạn?
92. Bạn có khả năng lãnh đạo không?
93. Hãy kể về công việc do bạn làm lãnh đạo?
94. Hãy kể về một tình huống khó khăn nhất và cách giải quyết của bạn?
95. Bạn biết gì về kế hoạch của đơn vị trong năm nay?
96. Bạn có câu hỏi nào dành cho tôi không?
97. Khi nào thì bạn có thể khởi đầu công việc?
98. Điều kiện làm việc như thế nào sẽ phù hợp với bạn?
99. Nếu bạn có đủ tiền nong, ai đó khuyên bạn nên nghỉ sớm, bạn có đồng ý không?
100. Bạn nghĩ sao nếu bạn thất bại trong buổi phỏng vấn này?
101. Theo bạn trong cuộc phỏng vấn bữa nay tỷ lệ thành công của bạn là bao lăm?

Nguyễn Dũng - HR.Org.Vn

Đau đầu để đánh giá đúng viên chức

Nguyen Hung Cuong | 07:43 | 0 nhận xét
Đau đầu để đánh giá đúng viên chức
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục đích của công ty. Đánh giá đúng   viên chức   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên kiểm tra đúng năng lực, đó là cách cổ vũ họ tốt nhất.
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan yếu trong công việc   quản lý nhân sự   .
Cần có tiêu chí kiểm tra rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ cách thức kiểm tra nào, nhà quản trị cũng nên có các tiêu chí đánh giá viên chức. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan yếu nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu sai của cấp dưới.
Tiêu chí kiểm tra phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hành và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân sự hiểu các đề xuất và sự trông đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các đề nghị của mình đối với nhân viên khi khởi đầu tiến hành kiểm tra vì khi đó nhân sự sẽ không có thời cơ để điều chỉnh bản thân. Tuy thế, để tạo sự “mới mẻ” và “thử thách” cho nhân sự, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông tin từ sớm cho viên chức biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục tiêu khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chả hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời ca cẩm từ khách hàng để kiểm tra đối với nhân sự cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với quan điểm cấp dưới
Rất thường xảy ra sự dị biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc kiểm tra nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên đi khỏi tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục chướng ngại này, nhà quản lý phải dành thời kì theo dõi hoạt động của nhân sự dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân sự đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những kiểm tra khiến nhân sự “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sơ sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để viên chức nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên kinh ngạc khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên kiểm tra.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi viên chức chỉ hoàn tất gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử hình dong hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng công leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản trị sẽ có hai lựa chọn:
Phương án thứ nhất là để viên chức rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo viên chức lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản trị biết được sự nỗ lực phấn đấu của viên chức đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân sự là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự khích lệ kịp thời của cấp trên, họ sẽ thoái chí, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Ngoại giả, nhà quản trị cũng cần thông báo kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như ngày nay sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí kiểm tra, nhà quản trị nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thử thách để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ kiểm tra kế tiếp.
Sử dụng chọn lựa nào cho thích hợp với từng cảnh huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi kiểm tra viên chức không chỉ biểu đạt kỹ năng quản trị mà còn biểu đạt nghệ thuật lãnh đạo.
Hội thoại với viên chức
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân sự vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan yếu, vì phê chuẩn hội thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, đàm đạo với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong đơn vị, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng tai quan điểm của viên chức, để họ cùng tham dự vào công việc quản trị của đơn vị hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản trị mà ngược lại sẽ làm viên chức cảm thấy yên ổn tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
Cái tâm của nhà quản trị
Nhà quản trị không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công tác, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dùng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan hoài tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân sự này nhiều hơn nhân sự khác, nhưng trong tổ chức nhà quản trị phải tỏ ra không bẩm tính và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân sự, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho cơ quan.
Nguồn: Sưu tầm Internet
Làm sao giữ chân tài năng khi chưa thể tăng lương ngay?

Cần phải xác định rõ rằng, nhân sự cốt lõi và nhân kiệt là tài sản của doanh nghiệp, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Trách nhiệm và chiến lược giữ gìn tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.



Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân sự không hài lòng với công tác ngày nay thường chờ đợi tới thời khắc đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.

Các cơ quan thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm anh tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những cần lao có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động ra đi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ quyến rũ hơn đơn vị cũ. Đây là lợi thế mà cơ quan của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân anh tài ở lại đơn vị, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề xuất?

Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó giám đốc điều hành gánh vác nguồn nhân lực của doanh nghiệp ICP, “Một doanh nghiệp chẳng thể chỉ gắn kết viên chức với lương lậu. Đây nguyên tố không bền vững và nhiều rủi ro”.

Vì vậy, các DN không nên quá lo âu. Chỉ cần các đơn vị có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những nhân viên tiềm năng của mình.

Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một công ty cần chú ý các vấn đề quản trị sau:

trước tiên, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận biết – phân loại – giữ chân – phát triển nhân sự then chốt và hào kiệt của doanh nghiệp. Hệ thống qui trình này phải được duyệt y hay bằng lòng và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, viên chức chủ chốt và anh tài là tài sản của doanh nghiệp, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

Hãy luôn ghi nhớ, yếu tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người lao động) vô cùng quan trọng với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tụ họp xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của đơn vị để tạo sự gắn kết của viên chức then chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nhân tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.

Chẳng hạn, doanh nghiệp Việt Nam có thể vỡ hoang thế mạnh và sự khác biệt của mình tập kết ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, ý thức dân tộc, sự kiêu hãnh dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các yếu tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân viên mấu chốt, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân phù hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nguyên tố trọng yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.

- Coi xét quan hệ ăn nhập giữa các nhân tố ngắn hạn: lương thuởng cạnh tranh, thưởng, thảo luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, huấn luyện và phát triển sự nghiệp, tham gia vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự cốt lõi gắn kết với các nguyên tố tương lai của tổ chức, chứ không chỉ tập trung cho ngắn hạn/ trước mắt.

- Cần thường xuyên chia sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc công ty gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng hấp dẫn trong ngắn hạn có thể được viên chức san sẻ, thông cảm và tiếp tục nỗ lực cho một tương lai tươi sáng hơn.

Theo Trí thức trẻ

Lãnh đạo cơ quan Xổ số kiến thiết Bạc Liêu nhận lương khủng

Nguyen Hung Cuong | 22:09 | 0 nhận xét
Lãnh đạo cơ quan Xổ số kiến thiết Bạc Liêu nhận lương khủng

Thu nhập của giám đốc điều hành doanh nghiệp TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Bạc Liêu trong năm 2013 lên đến gần một tỷ đồng.

Theo sổ sách kế toán mới ban bố của của cơ quan TNHH MTV Xổ số kiến thiết Bạc Liêu, thu nhập của bà Nguyễn Ngọc Thúy - tổng giám đốc cơ quan nhận năm 2013 lên đến gần một tỷ đồng. Còn hai phó giám đốc là Nguyễn Thị Kiều Oanh nhận trên 664 triệu đồng và Nguyễn Minh Hải Dương gần 500 triệu đồng. Trằn Trung Hậu, Kế toán trưởng của đơn vị cũng nhận gần 500 triệu đồng.

Cơ quan Xổ số kiến thiết Bạc Liêu hoạt động theo mô hình đơn vị 100% vốn sở hữu của nhà nước.



Tại Nghị định số 51 ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ lương lậu, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên, ban điều hành và kế toán trưởng trong cơ quan TNHH MTV do nhà nước làm chủ sở hữu, quy định rõ mức lương của giám đốc điều hành, giám đốc chỉ từ 21 triệu đến 27 triệu đồng mỗi tháng (tùy theo cơ quan); kế toán trưởng từ 16 triệu đến 21 triệu đồng.

Trước khi Nghị định 51 có hiệu lực, giám đốc điều hành Công Xổ số kiến thiết Bạc Liêu có tháng lương lên đến 208.947.240 đồng (tháng 1/2013); Phó giám đốc Nguyễn Thị Kiều Oanh tháng 1/2013 nhận 124.792.000 đồng. Khi ứng dụng Nghị định 51, mức lương có thấp hơn, nhưng không tháng nào dưới 35 triệu đồng. Đơn cử tháng 12/2013, tổng giám đốc Nguyễn Ngọc Thúy nhận trên 73 triệu đồng; Phó giám đốc trên 38 triệu đồng. Tháng 10/2013 tổng giám đốc nhận trên 92 triệu đồng, Phó giám đốc trên 64 triệu đồng... Ngoại giả, trong năm 2013, tiền thưởng các loại của giám đốc điều hành Nguyễn Ngọc Thúy lên đến trên 88 triệu đồng; Phó giám đốc Nguyễn Thị Kiều Oanh trên 61 triệu đồng…

tuy nhiên, ngày 11/6/2014, UBND tỉnh Bạc Liêu (đại diện chủ sở hữu) báo cáo giám sát tài chính của công ty Sổ xố kiến thiết Bạc Liêu năm 2013 gửi Bộ Tài chính khẳng định: UBND tỉnh giấc đã chỉ đạo Sở Tài chính chỉ dẫn đơn vị tổ chức thực hiện đầy đủ, kịp thời các chủ trương có tương tác, nhất là các quy định về chế độ tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, quản trị tài chính đơn vị....

Minh Sơn
5 lý do khiến đàn bà có con là tài sản viên chức quý giá

phụ nữ đã có con thường bị đánh giá thấp ở các môi trường công việc mang nhiều tính cạnh tranh và cần nhiều đầu tư. Ngoài ra, đây có thể là một sai trái, bởi ở họ có những phẩm chất và kỹ năng mà một người chưa từng làm mẹ khó lòng có được.



Việc có con, đặc biệt con nhỏ có thể khiến người nữ giới nặng nhọc, bận rộn hơn, nhưng song song cũng đem đến cho họ những phẩm chất quý giá mà những nhân sự son rỗi không thể có được. Dưới đây là 5 thế mạnh chỉ có ở các bà mẹ đi làm:

Hiệu quả công việc cao

Theo khảo sát, 2 trong số 5 nhà quản lý được hỏi cho rằng các bà mẹ làm việc nhanh hơn những người khác. Vốn thời kì trở nên ít oi hơn khi có con nên tôn chỉ của họ là độ hiệu quả và tính quyết định trong từng bước đi, "trì hoãn" không nằm trong từ điển của họ. Kỹ năng quản lý, sắp xếp thời gian là điểm hay của hầu hết tất cả các bà mẹ và trong môi trường làm việc, điều này thậm chí sẽ hỗ trợ cho cả các đồng nghiệp.

Không vướng vào rối rắm tình cảm nơi công sở

công tác, con cái, gia đình và chăm sóc bản thân - những bà mẹ đi làm không có thời kì để phí phạm, họ không muốn vướng vào các rắc rối không cấp thiết ở nơi làm việc. Với họ, một giấc ngủ ngắn còn đáng quý hơn là mấy trò ve vãn lãng mạn.

Rộng lượng hơn, chịu áp lực tốt hơn

Các bà mẹ đã được đoàn luyện tính kiên nhẫn và thái độ hăng hái để luôn giữ được nụ cười trước những khó khăn, bỏ qua mọi sự ích kỷ và trở nên độ lượng hơn với những khuyết điểm của người khác. Giữ cân bằng giữa công việc, chăm sóc con cái, gia đình là một trong những việc áp lực nhất mà một người có thể đảm trách. Thay vì chỉ trích, thở than, họ sẽ tìm cách để cải thiện tình hình càng nhanh càng tốt.

Được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề

dụ dỗ một đứa trẻ hay "đối phó" với tuổi dậy thì nổi loạn là một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng phối hợp (lúc nào cần cương, lúc nào cần nhu) và tính sáng tạo ở chừng độ cao. Khi đối đầu với những khó khăn trong công việc, khả năng giữ tĩnh tâm và tốc độ giải quyết vấn đề của họ sẽ làm các nhà quản trị phải lấy làm vừa lòng, nếu không muốn nói là sửng sốt.

Tận tình với công việc

công việc mang tới cho những người phụ nữ này động lực mới, đưa họ ra khỏi vòng quẩn, bí bách của cơm cháo, nhà cửa, tã bỉm hay những lời tranh cãi của đứa con đến tuổi dậy thì. Đổi lại, đã nhận bổn phận cho đời sống đầy đủ của con cái, ý thức với công việc của họ cũng tăng lên, họ sẽ tận tình hơn để không chỉ duy trì mà còn phát triển sự nghiệp của mình.

(Nguồn: Guardian)
Theo Hồng Hạnh / MASK Online

Cách thức trả lương theo hiệu quả cá nhân

Nguyen Hung Cuong | 17:52 | 0 nhận xét
Cách thức trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) hiện thời, hồ hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, đa số các viện dẫn lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân sự dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hắc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các viện dẫn chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là khôn cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời kì ngắn đã trở nên chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào nhân kiệt, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự cộng tác và là điều khôn ngoan. Theo như trọng tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% cơ quan trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Bên cạnh đó sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này khởi đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, cộng tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.
Họ có khuynh hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hành hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản đền bù cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực thụ bằng lòng   viên chức   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một doanh nghiệp toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sinh sản cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Cách thức đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe viên chức

Khi chuyển từ các phòng ban quản trị hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tụ họp vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức bồi thường khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản trị cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các viên chức được đánh giá dựa trên những cách thức khác nhau như tri thức nghề nghiệp và chất lượng công tác.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc một mực nên được kiểm tra bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản trị chức năng.

Đoàn kết cả nhóm phê duyệt việc ghi nhận thành tích

Doanh nghiệp này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự cộng tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và kết liên vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể doanh nghiệp.

Đơn vị này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân sự cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không đích thực tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Bởi vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội ưng chuẩn việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, doanh nghiệp này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những thiếu sót trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển chuẩn

Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Nguyen Hung Cuong | 17:31 | 0 nhận xét
Luân chuyển công tác đúng thời khắc

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã đổi thay và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công tác cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền từ phía người lao động: họ không còn bằng lòng giậm chân tại chỗ, mà ủ ấp khát vẳng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự trù hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Duyên do dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan hoài hay thị hiếu mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … bên cạnh đó, một lý do phổ thông hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà viên chức kỳ vẳng.

Ngoài ra, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   viên chức   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải cơ quan nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để viên chức thí điểm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều doanh nghiệp chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân sự của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và lợi quyền của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân sự: anh ta cần tưởng tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công tác, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí ngày nay. Nguyên tắc cốt yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả công ty cũng như nhân viên luôn là tính tình nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan hoài đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ biến rất mau chóng bằng những cách thức dễ dàng nhất. Sự mở mang của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hổ lốn với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự đổi thay. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, cho nên nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tại, khả năng coi xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng ảo chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của viên chức trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo cơ quan cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể xếp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân viên chức đó.

Tại sao cần thí điểm?

Sự ra đi của những viên chức giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên do phổ quát nhất buộc các đơn vị phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép viên chức thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan yếu trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát nhân tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề nghị phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô dụng.

Ngoài ra đó không phải là lý do độc nhất vô nhị để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công tác và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng kiểm tra tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa mứa) có thể trở nên duyên cớ của những sai lầm chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, cơ quan sẽ giữ được một viên chức trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong cơ quan đảm đang.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các doanh nghiệp chỉ còn phải tuyển lựa phương pháp tiến hành sao cho nhân sự cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của công ty không bị đảo lộn hay đứt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ ảnh hưởng thế nào đến viên chức và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân sự ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi viên chức có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ phù hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các đơn vị lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân sự và tăng thời cơ phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên ưng ý đổi thay vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận viên chức là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc ngày nay của nhân viên không bị ảnh hưởng thụ động trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản tính, để đổi thay công tác, nhân viên phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân sự không làm cho các cơ quan và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính cơ quan.

(Quantri.Vn)

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà hiện giờ đang đàm luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê duyệt kiểm tra giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – thông qua kiểm tra nhân sự (Person evaluation)
   3. Performance – thông qua đánh giá hiệu quả hoàn tất công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công tác. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và dụng cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như chơi có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”

   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân sự thì ta phải biết được viên chức đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để huấn luyện phát triển nhân viên

   Để đánh giá năng lưc viên chức thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của đơn vị
   Đây là bước rất quan yếu nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của cơ quan, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân sự.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân sự, các mẫu biểu kiểm tra đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - khái niệm và trình bày chi tiết các Tiêu chí năng lực

   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thường ngày một số doanh nghiệp phân ra các tiêu chuẩn kiểm tra viên chức và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân viên.

   2.2 định nghĩa và bộc lộ chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước căn bản:
   1. Xác định danh mục năng lực chuẩn y bản hỏi, bản biểu lộ công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Khái niệm và biểu đạt chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và hàng ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho ăn nhập
   4. Bước rút cuộc là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.

   3.1 đánh giá chừng độ đòi hỏi của vị trí công tác:
   Việc kiểm tra này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản biểu lộ công việc, vị trí công tác yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có đề nghị năng lực kèm theo

   3.2 kiểm tra mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc kiểm tra chừng độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tách để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của viên chức

Kỷ yếu Ngày nhân viênu Việt Nam

Phạm Vương

  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Nguyen Hung Cuong | 01:27 | 0 nhận xét
Bí quyết GIỮ CHÂN tài năng

Các chuyên viên nhân viên thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin mất việc của viên chức. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đảo ngũ'.

Nhưng trong đại phần nhiều trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc rời đi của nhân sự như một sự phản nghịch và hành xử với kẻ 'đảo ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân sự. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ công ty, các chuyên viên viên chức.

1/ Thu thập thông báo

trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt căn do nghỉ việc của nhân sự cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân sự muốn dứt áo rời đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng thỉnh thoảng quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tham vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách trò chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc nói chuyện phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân sự của mình sai.

Nếu viên chức của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn một mực. Đừng nên để các viên chức khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo đi khỏi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, minh mẫn nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở đơn vị những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó trù trừ trong thỏa thuận này, bạn cũng nên chính trực nói ra.

3/ công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, cơ quan có nguy cơ mất đi một nhân viên hào kiệt, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ

giả dụ bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao phải được suy xét logic dưới nhiều giác độ.

Đối với những người quyết dứt áo rời đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhõm và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người viên chức vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động đi khỏi chưa hẳn là đã do duyên do tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân viên nảy sinh chỉ vì những nguyên do cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan hoài đến những đề nghị, quan điểm hay những đóng góp của nhân sự, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong cơ quan, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm can nguyện vọng của họ. Việc quan hoài đến viên chức của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân công bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

Nguồn tham khảo:  nhân sự
Next
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản lý Nhân sự - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang